Сложившиеся в жизни практики и различные публикации по управлению ИТ, обобщающие эти практики, предлагают заказчикам ИТ-сервисов разные способы их получения.
Варианты получения ИТ-сервисов
Во-первых, ИТ-сервисы можно покупать извне у независимых поставщиков или производить их самостоятельно.
Во-вторых, можно выбирать между финансированием производством сервиса каждой бизнес-единицей компании и совместным финансированием производства ИТ-сервисов группой или всеми бизнес-единицами компании.
Современные крупные холдинги имеют очень сложную горизонтальную и вертикальную структуру. Различные направления деятельности холдингов объединяют виды деятельности одного профиля. И таких направлений внутри холдинга может быть несколько. Поэтому стратегия e-Sourcing’a для всех ИТ-сервисов крупного холдинга – сложная многовариантная модель.
Библиотека ITIL® в третьей версии выделяет пять возможных вариантов получения конкретного ИТ-сервиса.
Выбор оптимального варианта предлагается сделать следующим образом:
Сопоставлением рынка и фирмы и моделями выбора из двух альтернатив – внутреннее производство или закупка извне – занимается современная институциональная экономика. И стоит вспомнить, что именно в рамках этого направления впервые было предложено учитывать не только традиционные издержки производства (затраты на оборудование, материалы, трудовые ресурсы и т.п.), но и так называемые "транзакционные издержки".
ТРАНСАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ [transaction costs] — издержки, возникающие в процессе поиска партнера, ведения переговоров о коммерческой сделке, ее заключения и контроля за ходом ее выполнения. Они включают как собственно издержки (напр., на обработку информации или на транспорт), так и — что важно — затрачиваемое время. 1
Наличие большого количества неопределенности и рисков повышает степень важности принятия во внимание транзакционных издержек и часто предопределяет выбор в пользу собственных или жестко подконтрольных сервисных единиц.
Оценка качественных характеристик сервисов с той или иной степенью достоверности возможна только при определенной степени зрелости процессов управления ИТ-сервисами у всех потенциальных поставщиков.
Однако нельзя не принимать во внимание наличие альтернатив в виде внешних поставщиков ИТ-сервисов. Поскольку предложения комплексных ИТ-решений уже по многим параметрам более интересны, чем самостоятельное производство.
Достаточно отметить, что "лишь 27% ИТ-директоров, опрошенных Gartner в конце 2007г., считают, что в их компании достаточно сотрудников, обладающих квалификацией, необходимой для удовлетворения всех потребностей бизнеса. Аутсорсинг, говорят они, лучший способ восполнить этот дефицит" 2 .
(1) Теоретически предлагаемая ITIL® модель сравнения вариантов получения ИТ-сервисов понятна, но ее практическое применение вызывает много сложностей. Скорее всего, подобный анализ должен проводиться, но вероятнее всего, только на качественном уровне – количественные характеристики собрать будет либо невозможно, либо излишне дорого.
(2) ИТ-сервисы все чаще воспринимаются не просто как инструмент автоматизации конкретныx операций, а как комплексный механизм автоматизации бизнес-процессов предприятия. Поэтому покупателями ИТ-сервисов в последнее время становятся бизнес структуры, а не ИТ-подразделения. И именно бизнес выбирает варианты комплексных ИТ-решений, а не ИТ-отделы выбирают варианты технологического решения для конкретного сервиса.
(3) В ситуации, когда заказчиком ИТ-сервисов становятся бизнес-единицы, возникает необходимость в организации службы заказчика ИТ-сервисов как отдельной компетенции. И для ее эффективной работы, также как и для поставщика сервисов, необходимо налаживать целый набор взаимосвязанных процессов.
На этот вопрос нет однозначно ответа, особенно в крупных холдинговых структурах. Так служба заказчика крупного холдинга может быть централизованной (если ИТ-сервисы закупаются для всех бизнес-единиц комплексно) и децентрализованной (если каждая бизнес-единица самостоятельно закупает ИТ-сервисы). Возможна и ситуация, когда определенные компетенции стратегического плана возложены на централизованную службу, а некоторые текущие вопросы делегируются службам заказчика бизнес-единиц. Выстраивание политики организации службы заказчика – сложный процесс, который должен соответствовать стратегии развития компании в целом.
Esourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL) была разработана консорциумом специалистов, возглавляемых Carnegie Mellon University’s Information Technology Services Qualification Center (ITSqs). Работа проводилась с 2003 года, и в 2006 году был опубликован обзор 95 практик, которые следует иметь в виду при организации служб заказчиков ИТ-сервисов
95 практик структурированы по трем направлениям применения.
Выделяются:
сферы жизненного цикла сорсинга:
анализ/analisys;
создание/initiation;
предоставление сервиса/delivery;
окончание предоставления/completion;
практики постоянного характера/ongoing practices;
в рамках каждой фазы жизненного цикла предполагается управление несколькими сферами возможностей;
каждая из практик относится к одному из трех уровней зрелости.
Модель создана, в том числе, и для оценки качества организации службы заказчика. Поэтому, исходя из того, что следующий уровень зрелости присваивается только после оценки наличия внедрения всех практик предыдущего уровня можно сделать следующий вывод. Авторы модели отдают приоритет охвату внедрения, нежели глубине проработки отдельных направлений сорсинга.
Пожалуй, модель не дает ответа на вопрос о том, как практически организовать службу заказчика ИТ-сервисов, однако она позволяет четко очертить круг вопросов, которыми такая служба должна заниматься.
На стадии создания или трансформации модели сорсинга необходимо проводить анализ альтернативных вариантов сорсинга и выработать подход к сорсингу, в том числе исходя из анализа бизнеса и применяемых моделей его управления.
Стадия создания сорсинга предполагает:
планирование сорсинга: определение перечня сервисов и требований к ним, создание процедур отбора поставщиков и критериев их оценки;
оценку поставщиков сервисов: обсуждение требований и выбор кандидатов;
формирование соглашений о сорсинге: обсуждение условий соглашений, подписание и, при необходимости, дальнейшее изменение соглашений;
организацию передачи управления сервисами: передачу ресурсов, в т.ч. и персонала, передачу знаний.
Стадия предоставления сервиса предполагает организацию текущего управления сервисами, в том числе мониторинг характеристик сервисов, проблем и инцидентов, управление соглашениями, оценку удовлетворенности пользователей и анализ ценности сервиса для бизнеса.
Окончание предоставления конкретным провайдером должно быть также управляемым и может предполагать как передачу ресурсов и знаний, так и управление непрерывности сервиса в процессе окончания предоставления.
Помимо практик, поддерживающих разные стадии жизненного цикла сервиса, есть и набор практик, которые должны выполняться на постоянной основе:
практики управляющего характера:
управление стратегией сорсинга;
управление полномочиями;
управление взаимоотношениями с поставщиками и организация внутреннего взаимодействия, вплоть до интегрирования культур заказчика и провайдера, организации постоянного сотрудничества, в т.ч. в процессе инноваций;
управление ценностью сервиса;
практики управления компетенциями и изменениями:
управление организационной структурой;
управление персоналом;
управление знаниями;
практики управления взаимодействиями:
управление технологиями;
управление рисками и угрозами.
Если снова вернуться к библиотеке ITIL®, то мы вспомним, что обсуждая активы сервиса, авторы подчеркивают, что сервис создает свою конечную ценность благодаря активам, находящимся как на стороне провайдера, так и на стороне заказчика. Модель eSCM-CL также содержит описание практик, в которых активы сервиса передаются от заказчика провайдеру (и, наоборот, в случае окончания предоставления сервиса).
В российской практике очень часто встречается модель, в которой перевод активов провайдеру осуществляется лишь частично. Как правило, в первую очередь создаваемому на базе внутренней ИТ-службы сервис-провайдеру передается только персонал. При этом ИТ-оборудование и программное обеспечение остается в собственности заказчика. Таким образом, задача вывода на аутсорсинг не достигает одной из важных целей – передачи непрофильных активов бизнеса во внешнее управление.
Ситуация со схемой аутсорсинга по принципу «аутстаффинг», видимо, является временной и переходной. Так как те компании, которые относительно давно создали специализированные сервисные подразделения, как правило, постепенно начинают передавать оборудование в собственность специализированных провайдеров, или, по крайней мере, оформляют в его собственность вновь приобретаемое оборудование.
Тем не менее, на стороне заказчика всегда останется как минимум один актив, непосредственно участвующий в получении конечной ценности сервиса – а именно пользователь. Поэтому управление сервисами всегда будет осуществляться совместно как поставщиком, так и заказчиком сервисов.