Начало создания компании ОАО «РусГидро (тогда ОАО «ГидроОГК») было положено 24 декабря 2004 г. подписанием Председателем Правления ОАО РАО «ЕЭС России» А.Б.Чубайсом распоряжения об учреждении Открытого акционерного общества «Федеральная гидрогенерирующая компания» (ОАО «ГидроОГК»).

Создание Федеральной гидрогенерирующей компании ОАО «ГидроОГК» стало важным этапом структурного реформирования энергетической отрасли Российской Федерации.

Основополагающий принцип реструктуризация энергетики — разделение естественномонопольных сегментов от потенциально конкурентных — предусматривает образование на месте вертикально-интегрированных компаний новых, специализирующихся на конкретных видах деятельности структур.

В целях улучшения системы управления действующих ГЭС Советом директоров ОАО «ГидроОГК» принято решение о передаче управляющей компании ОАО «УК ГидроОГК», формируемой на базе ОАО «УК ВоГЭК», полномочий исполнительных органов ГЭС. Ранее, с 2002 года, на примере компании ОАО «УК ВоГЭК» отрабатывались принципы и механизмы эффективного и безопасного управления энергетикой в новых условиях.

В 2002 году перед компанией (в то время ОАО «УК ВоГЭК») была поставлена задача, создать и апробировать принципиально новые для энергетики России принципы управления отдельными хозяйственными субъектами, объединив их в крупные производственные образования. Одновременно необходимо было взять под контроль вспомогательные виды деятельности для обеспечения контроля затрат, повышения качества услуг, обеспечивающих производство электроэнергии. Требовалась реструктуризация всего бизнеса с выделением непрофильных видов деятельности в отдельные производства и последующей консолидации и укрупнения основного бизнеса.

Программа преобразований должна была поддерживаться изменениями в способах предоставления информационных услуг. Руководство холдинга и Управляющей Компании осознавали важность и критичность информационных сервисов для обеспечения эффективного функционирования всей организации.

Руководство Департамента ИТ оперативно оценило значимость успешных перемен, которые должны были произойти в информационной инфраструктуре отдельных управляемых объектов, входящих в стадию реформирования. Одновременно с решением вопроса унификации принципов предоставления информационных услуг, была поставлена задача повышения их качества, оптимальности и эффективности информационных процессов. Весь проект должен был быть проведен в сжатые, с учетом масштабов задачи, сроки без увеличения штата сотрудников Управляющей Компании и персонала гидроэлектростанций, что было продиктовано стратегией реформирования холдинга.

Проведя анализ существующих методов, помогающих решить задачу преобразования наиболее эффективно, руководство и специалисты информационного подразделения компании, совместно с внешними экспертами, остановилось на признанном во всём мире и практически безальтернативном сервисном подходе к организации работы информационного подразделения, который и стал основой программы реорганизации информационного блока компании. Информационные услуги при этом становятся не просто вспомогательным элементом основных бизнес-процессов, а их неотъемлемой частью, имеющей стратегическое значение, приносящей дополнительную ценность и дающей конкурентные преимущества.

Для решения поставленной задачи было принято решение об использовании уже имеющегося передового опыта, накопленного в сфере информационных технологий, обобщенного и формализованного в библиотеке ITIL® (IT Infrastructure Library), описывающей принципы эффективного управления информационными сервисами – ITSM (IT Service Management). В сочетании с программой качественного обучения собственных специалистов и использования услуг внешних консультантов, выбранная тактика действий должна была позволить достичь целей, поставленных руководством холдинга и Управляющей Компанией.

Для работ над запланированными преобразованиями была выбрана компания «IT Expert», обладающая серьёзным консалтинговым потенциалом и владеющая тренинговой базой, необходимой для подготовки специалистов в управлении информационными услугами.

«IT Expert» совместно со специалистами компании была разработана концепция управления информационными услугами. В 2003 году стартовал проект по реализации сервисного подхода в компании. На первом этапе была поставлена задача достижения качественного уровня управления инфраструктурой, предусматривалось создание единой точки контакта для пользователей информационных услуг, реализация процесса управления инцидентами и, одновременно, внедрение современных технологий автоматизированного управления информационно-телекоммуникационными системами.

Дополнительную сложность придавала необходимость чётко соответствовать стратегии реформирования основного бизнеса. Было необходимо создать инфраструктуру поддержки пользователей и логику процесса управления инцидентами, позволяющую интегрировать территориально распределенные объекты энергетики, с одной стороны, и консолидировать существующую в различных местах экспертизу, с другой стороны, обеспечив тем самым оптимальное использование ресурсов. Для решения этих проблем было недостаточно просто использовать рекомендации, содержащиеся в книгах ITIL®, в данной ситуации необходима была помощь специалистов, имеющих практический опыт управления в области информационных технологий. Критическим фактором успеха стало привлечение консультантов-практиков.

Поставленная задача была успешно решена, и к концу 2003 года в Управляющей Компании и на нескольких станциях начала функционировать Служба Поддержки Пользователей, представляющая собой виртуальное образование, объединяющее территориально распределенные ресурсы в чётко сформированные линии поддержки и экспертные группы с различной компетенцией. Служба поддержки играет ключевую роль в процессе управления инцидентами, призванном повысить качество информационных услуг путем более чёткой обработки обращений пользователей в информационную организацию и повышения эффективности устранения инцидентов связанных с предоставлением сервиса. В результате заметно повысилась удовлетворенность пользователей, что подтверждалось анкетированием, повысилась эффективность работы групп поддержки, заметная часть обращений стала решаться без помощи экспертов.

Одновременно с решением данной задачи в центре подготовки компании «IT Expert» было проведено обучение специалистов компании, которые получили необходимые базовые и практические навыки, позволившие им эффективно включиться в процесс проектирования и реализации намеченных целей, что впоследствии стало ещё одним критическим фактором успеха проекта.

Другим важным моментом был выбор, настройка и внедрение инструмента автоматизации сервисных процессов. Учитывая имеющуюся на момент выполнения проекта экспертизу и наличие квалифицированных специалистов, среди имеющихся на рынке продуктов, был выбран HP OpenView ServiceDesk, позволяющий автоматизировать сервисные процессы и, что немаловажно, в России есть уже серьезный опыт по его настройке и внедрению. В итоге HP OpenView ServiceDesk стал основным инструментом территориально распределенной Службы Поддержки Пользователей.

В 2004 году руководством РАО ЕЭС перед компанией были поставлены ещё более серьёзные задачи: масштабирование уже созданных решений на новые производственные объекты, передаваемые под контроль Управляющей Компании; реализация процессов управления конфигурациями и изменениями; создание основы для управления уровнем сервиса. Всё это требовалось для достижения ещё более высокого уровня управления информационной инфраструктурой. Реализация данных задач позволила вовлечь в процесс управления инцидентами еще три гидроэлектростанции. Была создана сервисно-ресурсная модель, описывающая зависимость информационных услуг от различных элементов инфраструктуры, отражающая сложные взаимосвязи, возникающие в процессе предоставления сервиса. Эта модель стала основой при проектировании конфигурационной базы данных – CMDB (Configuration Management Database), являющейся центральным элементом процесса управления конфигурациями, который также, совместно с процессом управления изменениями, начал функционировать в организации. В модель процессов был внесён и с помощью опытных консультантов развит механизм конфигурационных планов для различных элементов инфраструктуры. Конфигурационные планы являются цементирующим компонентом, придающим всей системе устойчивость и стабильность, в них описаны принципы управления конфигурационной информацией для различных категорий элементов инфраструктуры, содержатся правила выполнения типовых и стандартных изменений.

В результате, под контроль была взята информационная инфраструктура, критичная для предоставления сервиса, а также все изменения, затрагивающие эту инфраструктуру. Снизились риски, возникающие при проведении изменений в информационной инфраструктуре.

В части управления уровнями услуг в компании были разработаны шаблоны внутренних и внешних спецификаций сервиса. Внешние спецификации описывают сервис для его клиентов и являются основой для заключения соглашений различного уровня – SLA (Service Level Agreement) и OLA (Operational Level Agreement). Внутренние спецификации дают представление о том, как сервис построен и что он должен получать от обеспечивающих компонентов. Таким образом, внутренние спецификации формируют требования к операционным договоренностям более низкого уровня и контрактам с внешними поставщиками — UC (Underpinning Contract). Структура и взаимосвязь этих спецификаций и соглашений определялась всё той же сервисно-ресурсной моделью.

На протяжении всего проекта проходил постоянный обмен знаниями между специалистами компании и сотрудниками компании «IT Expert», проводились семинары, совещания и тренинги, что обеспечило возможность для компании вырастить у себя команду внутренних консультантов, наличие которых, наряду с привлечением внешнего консалтинга, является необходимым условием успешности проекта.

Вскоре у заказчика возникла потребность повысить заинтересованность сотрудников поддержки и их линейных руководителей в повышении ключевых показателей качества процессов до определенных уровней. Многие организации, внедрив процессы ITSM, обнаруживают, что постепенно качество выполнения процессов снижается и уже не удовлетворяет ни руководство, ни потребителей. Традиционно оценка качества производится через вычисление ключевых показателей эффективности процесса (KPI – Key Performance Indicators), например, «процент просроченных инцидентов», «процент инцидентов, решенных при первом контакте», «время обработки определенных категорий инцидентов» и т. д. Однако на практике эти показатели дают возможность оценить только общее состояние процессов, сравнить их значение с установленными порогами. Чем сложнее процесс и чем крупнее организация, тем труднее сделать выводы об истинных причинах деградации процесса и выработать улучшающие меры, опираясь на ключевые показатели.

Для более эффективного мотивирования персонала консультантами была предложена и разработана система рейтингов для исполнителей различных ролей в сервисных процессах. Разработанная методика позволила произвести оценку эффективности работы отдельных специалистов, участвующих в процессе и качество выполнения отдельных процедур, консолидировать эти показатели в интегральные рейтинги, значение которых можно использовать как входные данные для различных инструментов стимулирования, имеющихся в организации.

Система строилась поэтапно, следуя за стадиями развития проекта ITSM. В ней были соблюдены принципы модульности и масштабируемости, по мере реализации новых процессов расширялся список критериев оценки работы сотрудников, а метод расчета итоговых показателей не изменялся. Результаты расчета показателей опубликованы на корпоративном сайте компании и используются руководством для эффективного управления ИТ службами.

В результате использования объективных методов оценки эффективности работы сотрудников в процессах повысилась ответственность и дисциплинированность персонала, и соответственно, возросло качество процессов.

В настоящее время компания «IT Expert» осуществляет текущую поддержку менеджмента процессов управления ИТ–услугами, помогая заказчику более эффективно совершенствовать подходы и методы предоставления ИТ–услуг. Таким образом, заказчик имеет постоянный доступ к передовому опыту в области организации эффективного управления ИТ.

Дополнительно необходимо отметить ещё один критический фактор успеха – организацию работы как проекта. В этом плане сказалось ещё одно преимущество компании «IT Expert», позволившее организовать эффективное и качественное проектное управление всеми работами.

В ходе выполнения данного проекта компанией «IT Expert» был реализован следующий принцип: процессы должны создаваться для достижения поставленных целей, а не ради самих процессов. В результате удалось избежать излишней бюрократизации деятельности, процессы создавались в соответствии с приоритетами, характеризующими их важность для организации, чётко контролировалось достижение поставленных целей.

Дмитрий Смоляров,
Руководитель Дирекции информационных
систем ОАО «ГидроОГК»

В рамках деятельности по управлению процессами поддержки и предоставления ИТ услуг ОАО «РусГидро», одной из крупнейших энергетических компаний страны, были получены следующие результаты:

• В компании организована регулярная деятельность по специфицированию ИТ услуг и заключению соглашений об уровне услуг между ИТ и бизнес-подразделениями

• На основе процессного подхода к управлению ИТ деятельностью реализован принцип управления по результатам. Результаты и эффективность процессов управления, измеренные по ключевым показателям эффективности, непосредственно влияют на значения показателей в системе мотивации компании и являются стимулами по всей вертикали управления, от специалиста поддержки до менеджмента компании

В целях обеспечения предоставления ИТ услуг в соответствии с согласованными уровнями ИТ услуг на Бурейской ГЭС (одном из филиалов РусГудро) выполнен совместный проект по созданию Системы мониторинга и управления (СМИУ) и внедрению процесса управления мониторингом. Проект выполнен в рамках программы по созданию Централизованной системы мониторинга и управления (ЦСМИУ) компании.

В числе основных результатов внедрения системы и процесса можно назвать:

• получение консолидированной информации о состоянии контролируемых ресурсов
• упреждение сбоев в предоставлении ИТ услуг и минимизации времени ликвидации неисправностей и сбоев
• сокращение времени реакции ИТ подразделений на события в ИТ инфраструктуре
• снижение рисков бизнес-процессов компании путём обеспечения Дирекции информационных систем инструментами контроля ИТ рисков
• результаты объективных измерений параметров предоставления ИТ услуг с точки зрения конечного пользователя

• обеспечение обработки сбоев и аварий, обнаруживаемых и регистрируемых СМИУ, в контуре процесса управления инцидентами за счёт интеграции СМИУ и Комплекса средств автоматизации Службы поддержки пользователей компании и, как следствие, предотвращение возникновения инцидентов у конечных пользователей ИТ услуг

• обеспечение целенаправленной управляемой деятельности по выявлению требований к мониторингу и управлению жизненным циклом объектов мониторинга, гарантом которой является процесс управления мониторингом

В рамках проектов по расширению географии управления и созданию Служб поддержки пользователей, в контуры управления процессов поддержки и предоставления ИТ услуг дополнительно включены:

• СПП Колымской ГЭС
• СПП Зейской ГЭС
• СПП Карачаево-Черкесского филиала
• СПП Северо-Осетинского филиала

Контуры управления ИТ процессов охватывают 19 филиалов, пересекают 8 часовых поясов и обеспечивают слаженную работу всех линий поддержки от локальных групп поддержки до глобальных центров компетенции.