Консалтинг по управлению ИТ: за и против

Богатые возможности по повышению производительности труда и получению недостижимых без применения электронной техники результатов предопределили широкое использование компаниями информационных технологий (ИТ) при производстве продукции и оказании услуг. Однако вовлечение ИТ в цикл производства дало не только преимущества, но и привнесло специфичные риски. Управление этими рисками выразилось в ряде требований, предъявляемых к управлению ИТ:

• обеспечить надежную поддержку бизнес-процессов;
• предоставить достаточный уровень гибкости ИТ для своевременной реализации бизнес-инициатив.

При выполнении этих требований руководство ИТ сталкивается с непростой задачей, когда необходимо одновременно обеспечить гарантированный уровень надежности функционирования ИТ-инфраструктуры и регулярно выполнять ее модификацию в соответствии с изменениями потребностей бизнес-подразделений. И этот баланс должен зачастую обеспечиваться в условиях усиливающейся нехватки ресурсов и возрастающей сложности ИТ-инфраструктуры.

Решая эту задачу, руководство ИТ рано или поздно задумывается над систематизацией управления ИТ и организацией контроля возрастающих рисков эксплуатации ИТ. К счастью, «изобретать велосипед» нет никакой необходимости – на помощь приходит мировой опыт. За последние десятилетия были сформулированы и изложены в виде стандартов или сводов рекомендаций подходы к организации:

• стратегического взаимодействия ИТ и бизнеса – Business IT alignment (BITA), Balanced Score Card (BSC), IT Governance, ISO 38500;
• процессов управления в службе ИТ – IT Infrastructure Library (ITIL®), ISO/IEC 20000:2005, Microsoft Operations Framework (MOF);
• контроля функционирования ИТ – Control objectives for Information and related Technology (CobiT), ISO17799.

Эти подходы постоянно развиваются и совершенствуются, учитывают современные тенденции и лучшие практики управления. Однако зачастую они не содержат детальной информации о способах практического внедрения. Поэтому требуются определенные усилия и наличие специфических компетенций для их использования при организации управления ИТ.

Необходимость реорганизации управления сразу же поднимает перед руководством ИТ вопрос о способе выполнения этих работ – справиться своими силами или же привлечь стороннюю организацию. Этот выбор не так прост, как может показаться на первый взгляд. Далее приведены основные преимущества и сложности реализации каждого варианта.

Реорганизация своими силами

К преимуществам этого подхода можно отнести:

• отсутствие видимых затрат на реорганизацию;
• накопление компетенций внутри ИТ.

Под отсутствием «видимых затрат» подразумевается, что нет затрат на услуги сторонних компаний, а все работы выполняются своими специалистами, которым «и так платится зарплата». Однако выполнение работ внутренними ресурсами, как показывает практика, сопряжено с целым рядом сложностей, таких как, например:

• недостаток компетенций в области применения международных практик. Как уже говорилось, существует целый спектр различных подходов и методологий, но в силу исторически краткого периода времени их использования в России и странах СНГ еще не сформировался достаточный резерв специалистов в этих областях. Ситуация осложняется непрерывным развитием этих подходов и стандартов, что требует от сотрудника компании постоянного обучения новым тенденциям и применения их на практике, что в реальных условиях бывает труднодостижимо (если это не компания, специализирующаяся на услугах в данной области). В совокупности эти факты ведут к нехватке в компании специалистов с необходимым опытом по реорганизации управления ИТ;
• нехватка ресурсов на выполнение реорганизации. Крайне редко встречаются компании, в которых специалисты не полностью загружены и могут быть привлечены к работам по реорганизации управления ИТ без ущерба для остальных задач. Как следствие этого, увеличение сроков преобразования, а иногда и вовсе приостановка этих работ по прошествии длительного периода времени, когда первичный энтузиазм угас, возникли более «важные» задачи и все забыли для чего все это было затеяно;
• неконтролируемая стоимость преобразований. На протяжении всего длительного периода преобразований тратится рабочее время специалистов, руководства, которые, как правило, никем не контролируются, и оценить сколько этих ресурсов потребуется в дальнейшем довольно затруднительно.

Зачастую перечисленные сложности приводят к тому, что реорганизация управления ИТ становится многолетним вялотекущим процессом, когда никто не помнит кем он был начат и чем должен закончиться. Такой процесс зачастую угасает, не достигнув поставленной цели.

Справедливости ради, стоит сказать, что существуют примеры удачных внутренних реорганизаций, однако их реализации помогло наличие должных компетенций, ресурсов, воли руководства ИТ, а так же организация эффективного контроля этих работ.

Реорганизация с привлечением сторонних организаций

Речь пойдет о так называемом «консалтинге» (от англ. consult – советоваться; консультироваться). Привлечение компаний, оказывающих консалтинговые услуги, несет в себе ряд преимуществ, но также требует соблюдения определенных требований самим заказчиком этих услуг. Рассмотрим подробнее, чем может быть полезен консалтинг:

• планирование и контроль выполнения преобразований. Зачастую, консалтинговые услуги выполняются в виде проекта, с четкой постановкой цели работ, охватом, фиксированными результатами, а так же ограниченными сроками. Ход выполнения работ контролируется, а любые существенные отклонения становятся предметом для принятия управленческих решений;
• привлечение дополнительных компетенций. Как правило, консалтинговые компании предоставляют специалистов, обладающих значительным опытом по выполнению реорганизации управления ИТ. Сотрудники этих компаний специализируются на работах в этой области и имеют возможность проходить обучение и применять полученные знания на практике. Наличие такого опыта позволяет более эффективно управлять рисками при реорганизации (раньше выявлять и предпринимать контрмеры обстоятельствам, мешающим достижению поставленных целей), знать и применять как многократно опробованные, так и новаторские решения, что повышает шанс успешного завершения проекта;
• снижение нагрузки на персонал заказчика. За счет того, что часть работ выполняется консультантами, общая нагрузка на специалистов заказчика существенно уменьшается. Важно отметить, что для эффективной реорганизации любой деятельности требуется активное вовлечение ее участников, поэтому реализация проекта в любом случае требует участия специалистов заказчика.

Вместе с тем, привлечение консалтинговой компании не снимает ряда требований к самому заказчику. Вот наиболее значимые из них:

• формулирование цели и задач реорганизации. Для успешного выполнения проекта необходимо четко определить конечную цель преобразований еще до начала работ (нередко привлекаются консалтинговые компании для помощи ее выполнении). Это задача не всегда тривиальна и требует анализа текущей практики управления ИТ и определения приоритетов в его развитии с учетом стратегии развития компании;
• активная поддержка преобразований руководством ИТ. Невозможно получить сколь-нибудь значимое улучшение в управлении ИТ без четкого осознания руководством целей реорганизации управления ИТ, приложения усилий к их достижению, постоянного контроля преобразований как в ходе проекта с участием консалтинговой компании, так и по его завершении. В качестве аналогии можно сказать, что консалтинговая компания лишь помогает научиться ездить на велосипеде, но вот ехать и управлять велосипедом придется самостоятельно. Стоит упомянуть, что существует возможность по привлечению на длительный период дополнительных компетенций/ресурсов по управлению ИТ, но об этом более подробно в разделе Аутсорсинг;
• ответственный подход к выбору консалтинговой компании. Разнообразие предложений на рынке консалтинговых услуг ставит перед заказчиком нелегкую задачу по выбору партнера для дальнейших работ. В ходе выбора стоит учитывать следующие факторы:
• компетентность персонала консалтинговой компании - консультанты должны обладать достаточной подготовкой, подтвержденной авторитетными международными сертификатами;
• наличие опыта выполнения ряда аналогичных проектов – примеры позволяют оценить, насколько консультанты компании обладают опытом выполнения схожих работ;
• способ предложения услуг – должно предлагаться изменение организации работ, а не настройка программного обеспечения. К сожалению, распространено ошибочное представление, что достаточно настроить программу, автоматизирующую процесс, и он заработает. Это в корне не верно! Работающий процесс – это прежде всего люди и их поведение, а средство автоматизации позволяет лишь сократить издержки на часть рутинных операций, но никак не подменить собой людей;
• срок проекта – не должен быть очень коротким (например, неделя). Необходимо учитывать, что реорганизация деятельности не может быть выполнена в очень сжатые сроки. Требуется довольно продолжительный период для того, чтобы новые методы были приняты сотрудниками и стали частью повседневной работы.

Принимая решение о способе выполнения реорганизации (своими силами или посредством консалтинга) руководству ИТ стоит учесть всю совокупность перечисленных факторов и определить вариант с учетом имеющихся в распоряжении ресурсов (компетенций, загруженности персонала, бюджетных квот), а так же ограничений по времени завершения преобразований. Напрашивается аналогия со схожим выбором, когда нам необходимо решать юридические вопросы. Конечно же, можно самостоятельно изучить законодательство и применить эти знания на практике, однако результат далеко не всегда сможет оправдать затраченное время (если, конечно, нет задачи сменить профессию).

Среди множества участников рынка услуг консалтинга по управлению ИТ компания IT Expert выделяется своим высоким профессионализмом, который нашел свое отражение в значительном количестве успешно выполненных проектов. Консультанты компании обладают высокой компетенцией в предметной области, подтвержденной рядом международных сертификатов. Целый ряд компаний уже стали нашим клиентами.

Компания IT Expert предлагает взаимовыгодное сотрудничество и готова предложить целый спектр услуг по решению как отдельных задач, так и выполнению комплексной реорганизации управления ИТ.