Курсы в Москве

SCHEDULE Расписание курсов

ITILF Курс «Основы ITIL®»

COBIT5F «Основы COBIT 5»

OSA Курс «Service Desk и процессы оперативного управления ИТ-услугами в соответствии с ITIL®»

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®»

ITAM Курс «Управление ИТ-активами. Основы и практики»

PPO Курс «Оптимальное проектирование ИТ-услуг в соответствии с ITIL®: информационная безопасность, мощность, доступность, непрерывность»

ITHR Курс «Управление ИТ-персоналом»

COBIT ICS Курс «Система внутреннего контроля ИТ по модели COBIT(COBIT Internal Control System)»

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®»

MALC Курс «Управление жизненным циклом услуг»

ITSS Курс «Управление стратегией ИТ-услуг на основе ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®» (Вечерний)

M_o_R Курс «Основы управления рисками по модели M_o_R®»

ITSO Курс «Эксплуатация услуг по модели ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®» (Вечерний)

ITPR Курс «Практика внедрения и адаптации рекомендаций ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®» Онлайн

ITILF Курс «Основы ITIL®» (Утренний)

OSA Курс «Service Desk и процессы оперативного управления ИТ-услугами в соответствии с ITIL®» Онлайн

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®» Онлайн

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®» Онлайн

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®»

PRINCE2 Курс «Основы PRINCE2®»

PPO Курс «Оптимальное проектирование ИТ-услуг в соответствии с ITIL®: информационная безопасность, мощность, доступность, непрерывность»

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®»

AWS Курс «Мастерская проектирования ИТ-решений»

ITMA Курс «Автоматизация управления ИТ»

ITSD Курс «Проектирование услуг по модели ITIL®»

ITST Курс «Преобразование услуг по модели ITIL®»

CSI Курс «Постоянное совершенствование услуг по модели ITIL® (ITIL Continual Service Improvement)»

Тренажер подготовки к экзамену ITIL Foundation
Страховой сертификат повторной сдачи экзамена
  • 31243

    Количество выданных сертификатов

  • 2754

    Количество проведенных игр и семинаров

E-SOURCING: купить или производить самостоятельно?

Сложившиеся в жизни практики и различные публикации по управлению ИТ, обобщающие эти практики, предлагают заказчикам ИТ-сервисов разные способы их получения.

Варианты получения ИТ-сервисов

Во-первых, ИТ-сервисы можно покупать извне у независимых поставщиков или производить их самостоятельно.

Во-вторых, можно выбирать между финансированием производством сервиса каждой бизнес-единицей компании и совместным финансированием производства ИТ-сервисов группой или всеми бизнес-единицами компании.

Современные крупные холдинги имеют очень сложную горизонтальную и вертикальную структуру. Различные направления деятельности холдингов объединяют виды деятельности одного профиля. И таких направлений внутри холдинга может быть несколько. Поэтому стратегия e-Sourcing’a для всех ИТ-сервисов крупного холдинга – сложная многовариантная модель.

Библиотека ITIL® в третьей версии выделяет пять возможных вариантов получения конкретного ИТ-сервиса.

Выбор оптимального варианта предлагается сделать следующим образом:

      • оценить затраты для каждого из вариантов;
      • оценить качественные характеристики сервисов;
      • сделать интегральный показатель оценки, учитывающий параметры затрат и качества;
      • выбрать наилучший вариант по интегральному показателю.

Как выбрать конкретный вариант?

Оценка стоимости

Сопоставлением рынка и фирмы и моделями выбора из двух альтернатив – внутреннее производство или закупка извне – занимается современная институциональная экономика. И стоит вспомнить, что именно в рамках этого направления впервые было предложено учитывать не только традиционные издержки производства (затраты на оборудование, материалы, трудовые ресурсы и т.п.), но и так называемые "транзакционные издержки".

ТРАНСАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ [transaction costs] — издержки, возникающие в процессе поиска партнера, ведения переговоров о коммерческой сделке, ее заключения и контроля за ходом ее выполнения. Они включают как собственно издержки (напр., на обработку информации или на транспорт), так и — что важно — затрачиваемое время.1

Наличие большого количества неопределенности и рисков повышает степень важности принятия во внимание транзакционных издержек и часто предопределяет выбор в пользу собственных или жестко подконтрольных сервисных единиц.

Оценка качества

Оценка качественных характеристик сервисов с той или иной степенью достоверности возможна только при определенной степени зрелости процессов управления ИТ-сервисами у всех потенциальных поставщиков.

Однако нельзя не принимать во внимание наличие альтернатив в виде внешних поставщиков ИТ-сервисов. Поскольку предложения комплексных ИТ-решений уже по многим параметрам более интересны, чем самостоятельное производство.

Достаточно отметить, что "лишь 27% ИТ-директоров, опрошенных Gartner в конце 2007г., считают, что в их компании достаточно сотрудников, обладающих квалификацией, необходимой для удовлетворения всех потребностей бизнеса. Аутсорсинг, говорят они, лучший способ восполнить этот дефицит"2.

Выводы:

(1) Теоретически предлагаемая ITIL® модель сравнения вариантов получения ИТ-сервисов понятна, но ее практическое применение вызывает много сложностей. Скорее всего, подобный анализ должен проводиться, но вероятнее всего, только на качественном уровне – количественные характеристики собрать будет либо невозможно, либо излишне дорого.

(2) ИТ-сервисы все чаще воспринимаются не просто как инструмент автоматизации конкретныx операций, а как комплексный механизм автоматизации бизнес-процессов предприятия. Поэтому покупателями ИТ-сервисов в последнее время становятся бизнес структуры, а не ИТ-подразделения. И именно бизнес выбирает варианты комплексных ИТ-решений, а не ИТ-отделы выбирают варианты технологического решения для конкретного сервиса.

(3) В ситуации, когда заказчиком ИТ-сервисов становятся бизнес-единицы, возникает необходимость в организации службы заказчика ИТ-сервисов как отдельной компетенции. И для ее эффективной работы, также как и для поставщика сервисов, необходимо налаживать целый набор взаимосвязанных процессов.

Сколько служб заказчика ИТ-сервисов должна иметь компания?

На этот вопрос нет однозначно ответа, особенно в крупных холдинговых структурах. Так служба заказчика крупного холдинга может быть централизованной (если ИТ-сервисы закупаются для всех бизнес-единиц комплексно) и децентрализованной (если каждая бизнес-единица самостоятельно закупает ИТ-сервисы). Возможна и ситуация, когда определенные компетенции стратегического плана возложены на централизованную службу, а некоторые текущие вопросы делегируются службам заказчика бизнес-единиц. Выстраивание политики организации службы заказчика – сложный процесс, который должен соответствовать стратегии развития компании в целом.

Организация службы заказчика ИТ-сервисов

Esourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL) была разработана консорциумом специалистов, возглавляемых Carnegie Mellon University’s Information Technology Services Qualification Center (ITSqs). Работа проводилась с 2003 года, и в 2006 году был опубликован обзор 95 практик, которые следует иметь в виду при организации служб заказчиков ИТ-сервисов 3.

95 практик структурированы по трем направлениям применения.

Выделяются:

      • сферы жизненного цикла сорсинга:

        • анализ/analisys;

        • создание/initiation;

        • предоставление сервиса/delivery;

        • окончание предоставления/completion;

        • практики постоянного характера/ongoing practices;

      • в рамках каждой фазы жизненного цикла предполагается управление несколькими сферами возможностей;

      • каждая из практик относится к одному из трех уровней зрелости.

Модель создана, в том числе, и для оценки качества организации службы заказчика. Поэтому, исходя из того, что следующий уровень зрелости присваивается только после оценки наличия внедрения всех практик предыдущего уровня можно сделать следующий вывод. Авторы модели отдают приоритет охвату внедрения, нежели глубине проработки отдельных направлений сорсинга.

Пожалуй, модель не дает ответа на вопрос о том, как практически организовать службу заказчика ИТ-сервисов, однако она позволяет четко очертить круг вопросов, которыми такая служба должна заниматься.

На стадии создания или трансформации модели сорсинга необходимо проводить анализ альтернативных вариантов сорсинга и выработать подход к сорсингу, в том числе исходя из анализа бизнеса и применяемых моделей его управления.

Стадия создания сорсинга предполагает:

Стадия предоставления сервиса предполагает организацию текущего управления сервисами, в том числе мониторинг характеристик сервисов, проблем и инцидентов, управление соглашениями, оценку удовлетворенности пользователей и анализ ценности сервиса для бизнеса.

Окончание предоставления конкретным провайдером должно быть также управляемым и может предполагать как передачу ресурсов и знаний, так и управление непрерывности сервиса в процессе окончания предоставления.

Помимо практик, поддерживающих разные стадии жизненного цикла сервиса, есть и набор практик, которые должны выполняться на постоянной основе:

Как распределить активы сервиса?

Если снова вернуться к библиотеке ITIL®, то мы вспомним, что обсуждая активы сервиса, авторы подчеркивают, что сервис создает свою конечную ценность благодаря активам, находящимся как на стороне провайдера, так и на стороне заказчика. Модель eSCM-CL также содержит описание практик, в которых активы сервиса передаются от заказчика провайдеру (и, наоборот, в случае окончания предоставления сервиса).

Какие активы передавать провайдеру?

В российской практике очень часто встречается модель, в которой перевод активов провайдеру осуществляется лишь частично. Как правило, в первую очередь создаваемому на базе внутренней ИТ-службы сервис-провайдеру передается только персонал. При этом ИТ-оборудование и программное обеспечение остается в собственности заказчика. Таким образом, задача вывода на аутсорсинг не достигает одной из важных целей – передачи непрофильных активов бизнеса во внешнее управление.

Ситуация со схемой аутсорсинга по принципу «аутстаффинг», видимо, является временной и переходной. Так как те компании, которые относительно давно создали специализированные сервисные подразделения, как правило, постепенно начинают передавать оборудование в собственность специализированных провайдеров, или, по крайней мере, оформляют в его собственность вновь приобретаемое оборудование.



Тем не менее, на стороне заказчика всегда останется как минимум один актив, непосредственно участвующий в получении конечной ценности сервиса – а именно пользователь. Поэтому управление сервисами всегда будет осуществляться совместно как поставщиком, так и заказчиком сервисов.

Консультанты IT Expert

Подробнее эта тема обсуждается на следующих курсах:

Смотрите также:

Схожие вопросы затрагивались в следующих проектах:

____________________________________________

1Экономико-математический словарь, Л.И. Лопатников, Дело, 2003.

2Кевин Фогарти. "Особенности аутсорсинга ИТ-услуг", PCWEEK, 26.06.2008.

3http://itsqc.cmu.edu/models/escm-cl/index.asp

Вверх

Закажите услугу обратный звонок, после чего наши менеджеры свяжутся с вами




CAPTCHA
*