Консалтинг и ИТ решения
Повысить имидж вашей компании и расширить возможности международного сотрудничества
Консалтинг
и ИТ решения
Подробнее
Курсы в Москве

SCHEDULE Расписание курсов

ITSS Курс «Управление стратегией ИТ-услуг на основе ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®»

PRINCE2F Курс «Основы управления проектами в соответствии с PRINCE2®»

MLP Курс «Практика машинного обучения»

COBIT5F «Основы COBIT 5»

OSA Курс «Service Desk и процессы оперативного управления ИТ-услугами в соответствии с ITIL®»

DevOps Курс «Основы DevOps»

DMLP Курс «Практика глубокого машинного обучения»

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®»

MSA Курс «Микросервисная архитектура»

PPO Курс «Оптимальное проектирование ИТ-услуг в соответствии с ITIL®: информационная безопасность, мощность, доступность, непрерывность»

ITHR Курс «Управление ИТ-персоналом»

COBIT-ICS Курс «Система внутреннего контроля ИТ по модели COBIT(COBIT Internal Control System)»

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®»

BCH Курс «Технология блокчейн»

AWS Курс «Мастерская проектирования ИТ-решений»

MALC Курс «Управление жизненным циклом услуг»

ITAM Курс «Управление ИТ-активами. Основы и практики»

ITILP Курс «ITIL Practitioner. Практические подходы для успешной работы»

BAF Курс «Основы бизнес-анализа»

BASRM Курс «Бизнес-анализ. Управление требованиями к ПО»

QA Курс «QA и тестирование программного обеспечения»

AGILE: Гибкие методы управления

RISK Курс «Практические подходы управления ИТ-рисками»

ITSO Курс «Эксплуатация услуг по модели ITIL®»

MSA4ITSM Курс «Управление ИТ в условиях применения микросервисной архитектуры»

ITSD Курс «Проектирование услуг по модели ITIL®»

ITST Курс «Преобразование услуг по модели ITIL®»

CSI Курс «Постоянное совершенствование услуг по модели ITIL® (ITIL Continual Service Improvement)»


Наш канал на youtube
Здесь вы найдет самые последние записи вебинаров и видео на тему ITIL
Тренажер подготовки к экзамену ITIL Foundation
Страховой сертификат повторной сдачи экзамена
  • 31243

    Количество выданных сертификатов

  • 2754

    Количество проведенных игр и семинаров

В поисках волшебной пилюли

17.01.2018
17.01.2018

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — спросила Алиса.
А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
Мне все равно... — сказала Алиса.
Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот. [1]

Александр Шпер

Несмотря на заголовок, статья будет вовсе не о лечении и медикаментах. В рамках консалтинговой и тренинговой деятельности мне постоянно приходится общаться с людьми совершенно разных профессий, образования, возраста, склада ума и опыта, работающих в абсолютно не похожих организациях по всей нашей необъятной стране. С огромным количеством людей приходится сталкиваться и пересекаться на всевозможных публичных мероприятиях – конференциях, семинарах, круглых столах и вебинарах. Несмотря на это разнообразие и большое количество точек пересечения и контактов, у меня сложилось мнение, что большинство людей подвластны пагубному убеждению, что где-то обязательно есть одно универсальное простое решение, которое способно избавить их ото всех проблем раз и навсегда. Этакий таинственный клан искателей серебряной пули.

На самом деле, человеку свойственно выбирать путь наименьших усилий, затрат и сопротивления. Возможно, иногда именно так и следует поступать. Но только иногда, а не постоянно и во всех аспектах жизни. Верить в чудо и в то, что всё само собой образуется – это, конечно, хорошо. Но даже на примере сказок, полных чудес, нам ещё в детстве отчётливо дали понять, что, сидя на печи, многого не добьёшься. Повзрослев, однако, мы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаем искать то серебряную пулю, то волшебную таблетку, то ещё какое-то универсальное средство. Причём выражение про таблетку не образное. Даже мне, человеку очень далёкому от медицинских вопросов, часто приходится слышать что-то вроде «А дайте мне такое лекарство, чтобы больше ничего не болело, а то очень надо на работу/в отпуск/в спортзал/в кино» (нужное подчеркнуть).

А что скажет доктор Деминг?

Те, кто интересуется трудами Э. Деминга, должны хорошо помнить про существование 14 принципов менеджмента. Но помимо этих принципов, у него есть и список смертельных болезней и препятствий, от которых необходимо избавляться менеджменту во всех организациях. Один из пунктов этого списка звучит следующим образом: « Надежда на пудинг быстрого приготовления [2] ».

Но давайте всё-таки отвлечёмся от медицинских проблем и вернёмся к вопросам управления организациями (не буду писать «ИТ», потому что сфера деятельности не важна, так как всё, о чём я буду писать дальше, относится к любой функциональной области). Исходя из вышеупомянутого опыта общения, у меня чётко выкристаллизовались три направления поиска той самой волшебной пилюли. Давайте рассмотрим их подробнее, чтобы знать врага в лицо. Считайте это экскурсом в worst practice [3] .

Научите меня уклоняться от пуль?

Начну с того, с чем сталкиваюсь чаще всего: особенно неистово «искатели» охотятся за шаблонами документов и так называемыми кейсами, или, проще говоря, чужими примерами. Нет, я не спорю – шаблоны и примеры это, конечно же, хорошо и полезно, если применять их с умом. Но «искатели» свято верят в то, что можно взять шаблон и сразу использовать. Или скопировать чужой пример – и он отлично сработает у них в организации. А потом очень искренне расстраиваются, что у них опять что-то пошло не так. Порой даже сердятся, что шаблон негодный и вовсе не работает.

А что им можно ответить, кроме «И не будет работать, и не будет ничего получаться, пока сами что-то не попробуете сделать вместо слепого копирования»? Почему, если мы говорим о спорте, ни у кого не вызывает сомнений, что для достижения высоких результатов, взятия призовых мест, установления рекордов необходимы годы, а порой десятилетия изнурительных тренировок? Почему, когда мы говорим о восхождении на горные вершины, то все сразу понимают, что это тяжело, долго, что надо готовиться, надо тренироваться – даже если речь не идёт об альпинизме, верёвках и железе, а просто о пешем трекинге? Даже в таком случае потребуются дни, необходимо иметь какое-то снаряжение, определённую физподготовку – и это обычно всем понятно [4] . А когда дело доходит до рабочих вопросов (документооборот, управление инцидентами, SLA), то почему-то всё должно получиться с первого раза. Желательно, чтобы для этого ещё не надо было ничего делать и нести какую-либо ответственность. Откуда такое нежелание добиваться чего-либо упорным трудом?

«Надёжная защита от копирования»

Подавляющее большинство попыток повторить производственную систему компании Тойота во всех странах мира закончилось провалом. Причина: все пытались копировать и применять такие же инструменты, что используются в Тойоте. Но главное вовсе не в инструментах, а в том, как люди взаимодействуют в процессе работы. Это нельзя скопировать, это можно только создать своими усилиями.

Порой демонстрируется безграничное непонимание устройства мира. Давайте попробуем разобрать некоторые примеры из жизни, чтобы отбить привычку шаблонного копирования чужих решений:

  • Представьте себе спортивную секцию. Под руководством тренера по одной программе занимается, скажем, 20 детей одинаковое количество раз в неделю. Тренер – настоящий профессионал, поэтому у него получается уделять внимание всем ребятам в равной степени. Как вы думаете, сможете ли вы увидеть одинаковые результаты хотя бы у двух подопечных через 5 лет тренировок?
  • Давайте возьмём групповой спорт – футбол или баскетбол. Вы видели хотя бы один матч, про который можно сказать, что он в точности совпадает с другой игрой этой же команды? Да что там матч – розыгрыш каждого мяча уникален. А ведь игроки одни и те же, поле то же, тренер тот же.
  • Теперь ближе к дому: возьмём, например, ежедневный маршрут дом-работа-дом. Независимо от того, на машине или на общественном транспорте. Изо дня в день всё повторяется. Но на самом деле – это не так. Каждый день что-то происходит не таким образом, как вчера. Более того, если по дороге случается пробка, то вы почти всегда можете её объехать. Правда? Вы ведь не поедете напролом через затор на привычной шаблонной скорости в 60-80-100 км/ч?
  • Рассмотрим лечение простуды. Вы ведь понимаете, что лекарство, которое помогло вам в прошлом году при больном горле, может быть абсолютно бесполезным и даже вредным для вашего ребёнка, если он простудится сейчас? Я уж не говорю про лечение пациентов с «одинаковым» сложным хроническим диагнозом.
  • Вот ещё пример – приготовление блюда по рецепту. У трёх людей по одному рецепту гарантированно получатся три разных блюда. Даже если продукты будут одни и те же, купленные в одно время в одном месте.

Почему в бытовых вопросах мы обычно понимаем, что надо подстраиваться и адаптироваться под конкретные условия окружающего мира, а на работе пытаемся просто использовать чужие абстрактные шаблоны? Или хотим, чтобы как в Матрице – лёг, закрыл глаза, открыл и «Я знаю кунг-фу».

И снова спросим Деминга

Продолжим список смертельных болезней и препятствий Э. Деминга из того же источника [5] : « Поиск примеров ».

В другой своей книге [6] Деминг пишет: «Теория – это окно в мир. Теория «перетекает» в предвидение. Без предвидения опыт и примеры ничему нас не учат. Простое копирование успешного примера без понимания его теории может привести к катастрофе».

Итак, что вам нужно? Кроме чуда… – Оружие. Много оружия

Второй пункт этого крика души – автоматизация, инструментарий, ИТ-решения, софт – как это только не называют. Но почему-то всегда слепо верят, что как только будет куплен какой-нибудь софт, сразу всё станет легко и просто.

Иногда на курсах я спрашиваю у слушателей, что они понимают под словом «сервисдеск». Курсы, между прочим, по ITIL, и порой это даже не базовый курс («Основы ITIL»), а что-то из второй ступени. Очень часто мне отвечают, что это софт для регистрации заявок. Более того, для многих сами аббревиатуры ITIL и ITSM синонимичны системе автоматизации обработки запросов разного типа. Зачем изучать принципы управления людьми и процессами, выстраивать информационные потоки и коммуникации?! Давайте просто купим ПО подороже – и всё будет прекрасно! Нет, не будет .

Недавно на деловой игре, которую я проводил, на разборе очередного раунда один из игроков говорит: «Вот была бы у нас система автоматизации, было бы совсем другое дело». Но зачем она вам, если в группе из 8 человек, сидящих 4 часа в одной комнате на 40 квадратных метров до сих пор никто не знает, кто какой информацией владеет, кто за что отвечает, кто что может сделать и в какой последовательности, какая информация кому может потребоваться для решения того или иного вопроса? Люди, сидящие на расстоянии вытянутой руки друг от друга, до сих пор просто не смогли договориться – как тут может помочь какой-то софт?

Максимально простой пример из жизни: молоток – это совсем несложный инструмент. Топор-колун – тоже, хотя и потяжелее, и поопаснее. Работа с ним уже требует наличия определённых навыков и опыта. Бензопила – уже намного сложнее и намного опаснее. Но всё это – всего лишь инструменты! Как и любое средство автоматизации. Инструменты, которые призваны облегчить жизнь человеку при выполнении определённых задач. Не сделать за него, а помочь сделать самому!

Безусловно, автоматизация очень важна, особенно в операционных процессах и рутинных задачах. Я нисколько не хочу преуменьшать её значимость и необходимость, но главное – это ЛЮДИ и процессы. Другими словами – некая выстроенная последовательность выполнения работ, которую этот самый инструмент и поможет нам, людям, выполнять быстрее, точнее и т. д. И очень важно, чтобы люди понимали, что они должны делать этим инструментом, и зачем они это делают. Т. е. люди должны понимать процесс, а инструмент должен помочь им его реализовать. Могут ли средства автоматизации решить все ваши проблемы? В такой постановке вопроса – нет. Помните: «люди, процессы, технологии»? Вот именно в такой последовательности и должно быть. Всё ещё сомневаетесь? Найдите в сети статью про работу пит-стопа Формулы-1 [7] : 22 человека, 3,5 секунды – вот это процесс, вот это команда!

И ещё пара важных моментов, про которые часто забывают:

  1. Очень важно, чтобы инструмент был хорошим. Это касается любого инструмента. Если сомневаетесь, попробуйте попилить что-нибудь тупой не разведённой пилой или поколоть дрова обычным топором (не колуном), тупым, да ещё и с постоянно слетающим с топорища топором. А потом поработайте нормальным инструментом. Вы поймёте, что хороший инструмент может не только помогать вам в работе, но и вдохновлять на неё. А плохой инструмент способен отбить желание работать, иногда навсегда.
    Средств автоматизации всё это касается в равной степени.
  2. Нельзя забывать об обучении сотрудников работе с вашим инструментом. Вроде бы очевидный пункт, но нет, практика показывает, что это не так. Я думаю, не надо объяснять, что будет, если дать колун или бензопилу тому, кто не умеет ими пользоваться? С софтом, конечно, не так травмоопасно, но вот нужного результата вы не добьётесь, скорей всего, с той же вероятностью.

Следуй за белым кроликом

Шаблоны и автоматизация – на эти грабли все наступают постоянно. Я даже не уверен, что шаблоны заслуживают первого места в обзоре «серебряных пуль», скорее, они делят его на равных вместе с автоматизацией. Но не могу обойти стороной ещё один важный аспект, мучающий меня с тех самых пор, как я перешёл работать в консалтинг.

Знаете, что меня беспокоит все эти годы? Когда люди обращаются за внешней помощью (а консультирование – это не что иное, как помощь и совет), они почему-то уверены, что придёт умный человек, всё за них сделает, а после этого у них у самих всё будет отлично работать. Но подумайте, ведь если кто-то за вас будет всю жизнь пилить и колоть дрова, то вы наверняка сами этого никогда так и не научитесь делать. Как и играть в футбол, сидя на диване перед телевизором, или водить машину, читая полезные статьи с советами по вождению. А почему думаете, что с управлением людьми, отделом, процессом или ещё чем-то, чем вам надо управлять на работе, получится иначе?

Консультанты бывают разные: честные и не очень, опытные и новички. Но независимо от этого, почему-то очень часто я вижу именно такое отношение к консалтингу – «прилетит волшебник и всё за нас сделает». Да, консультант может всё сделать сам. Но кому от этого будет хорошо? Клиенту? Сомневаюсь.

Если ищете совета и помощи, будьте готовы сами что-то делать. Иначе не будет никакого смысла от советов, консультирования, обучения, наставничества, коучинга, тьюторства и пр. И помните, как говорил Морфеус, «знать путь и пройти его – не одно и то же». Советы и помощь даже самого умного и опытного консультанта всё равно должны проходить через вашу критическую оценку и осмысление. Вы должны работать вместе: консультанты могут подсказать варианты решений, умные и опытные консультанты даже могут предсказать проблемы, которые присущи каждому из вариантов, но принимать решения, фильтровать эти советы и задавать нужные вопросы – то, без чего ценность проделанной консультантом работы стремится к нулю – необходимо самим.

Ложки не существует

В COBIT версии 4.1 есть замечательный абзац, в котором среди прочего написано [8] :

«Стандарты и лучшие практики не являются панацеей»

Так вот – панацеи вообще не существует. Нет никаких простых и универсальных способов решения всех проблем. Хотите чего-то добиться – придётся чему-то научиться, чем-то овладеть и что-то делать самостоятельно. Хотите достичь мастерства и профессионализма – придётся много и упорно работать. По-другому не бывает.

Я уверен, большинство читателей водят автомобиль, возможно, уже очень давно. И почти все считают, что уровень их мастерства в этом деле значительно выше среднего. Ну, действительно, что сложного? А теперь подумайте, что с автомобилем умеют делать чемпионы по ралли или шоссейно-кольцевым гонкам. И сколько они этому учились, сколько тренировались, сколько вложили в это сил и времени. А вам надо управлять людьми, процессами и технологиями внутри групп, отделов, организаций, где каждый человек – отдельная система, намного более сложная, чем любой автомобиль.

Это не может быть просто. Никакие шаблоны, примеры, кейсы, системы автоматизации и консультанты вас не спасут, если вы будете надеяться только на них и не будете стремиться добиться чего-то самостоятельно. Несмотря на то, что об этом постоянно говорят, пишут, рассказывают, на это всё равно есть спрос. Именно в такой постановке вопроса, чтобы всё получилось само. А пока есть спрос, будет и предложение. И вам будут продавать софт, будут продавать шаблоны, будут продавать консультантов – и будут продолжать на вас наживаться. Пользы вам от этого не будет. И когда вы справедливо спросите «Ну как же так? Почему ничего не получается?», вам не менее справедливо ответят, что это что-то именно у вас пошло не так, потому что у всех остальных всё работало отлично.

Значит ли всё это, что чудес не бывает и в них не надо верить? Конечно нет! В чудеса можно и даже нужно верить! Отправляйтесь в горы, на море, колесить по дорогам, исследовать заброшенные замки и пещеры, общаться с природой, с друзьями, в конце концов, просто пилить и колоть дрова – мир полон чудес! А на работе – давайте уж поднажмём, без халявы и халтуры – глядишь, может, и сами окажемся замешаны в каком-то чуде.

[1] Здесь и далее – в эпиграфе, заголовках разделов и тексте статьи использованы цитаты из книги Льюиса Кэрролла «Алиса в стране чудес» и художественного фильма «Матрица».

[2] Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.

[3] «худшие практики» (пер. с англ.)

[4] Хотя тут тоже бывают искатели лёгких путей, но их обычно сразу из базового лагеря домой отправляют.

[5] Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами/Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.

[6] Деминг У. Э. Новая экономика . – М.: Эксмо, 2006. – 208 с.

[7] Запрос для поиска: «Зачем для пит-стопа Формулы-1 нужны 22 человека».

[8] Очень советую найти этот абзац и всегда держать его в голове – я называю его «Золотые слова COBIT’а».


19.04.2018
Непрерывность как процесс. Ошибки, которые вполне можно не допустить при организации управления непрерывностью.

Согласно лучшим практикам, нашедшим отражение в библиотеке ITIL®, основным интерфейсом взаимодействия между бизнесом и ИТ является услуга. ИТ-подразделение - провайдер, предоставляющий некий набор услуг, а бизнес - его потребитель.

ITIL и Сервис-менеджмент
12.04.2018
The Skills Framework for the Information Age – SFIA

SFIA (произносится как «София») или «The skills framework for the infor-mation age» – международно-признанная модель классификации ИТ-навыков.

09.04.2018
ITIL и быстрое изменение приложений

В последнее время часто говорят о необходимости быстрой разработки и внедрения изменений в приложениях и о кризисе традиционной ИТ-поддержки, которая описана в лучших практиках, в том числе в библиотеке ITIL.

ITIL и Сервис-менеджмент
04.04.2018
Как повысить ваши шансы на успех при внедрении процессов. Практические рекомендации

Существуют различные источники знаний о лучших практиках в области управления ИТ-услугами, которые содержат рекомендации и требования, применение и соответствие которым поможет обеспечить предоставление качественных ИТ-услуг.

Управление проектами
26.03.2018
Функция и организационная структура в ITIL

Часто среди читателей ITIL® возникает вопрос о различии между понятиями «функция» и «организационная структура».

ITIL и Сервис-менеджмент
26.02.2018
Инструменты постоянного совершенствования услуг

Требования бизнеса к ИТ и его зависимость от ИТ-услуг продолжают стремительно расти. В такой ситуации очень важно, чтобы ИТ-организации постоянно оценивали и совершенствовали свои ИТ-услуги и процессы управления, которые обеспечивают предоставление ИТ-услуг.

ITIL и Сервис-менеджмент
22.02.2018
Что даёт членство в ITIL Membership?

Членство в ITIL Membership предоставляет ресурсы, необходимые для применения лучших практик и инновационных решений для вашей текущей роли....

ITIL и Сервис-менеджмент
20.02.2018
Управление ИТ-рисками

В данной статье речь пойдет о риск-ориентированном подходе в ИТ-управлении. О трудностях, которые могут возникнуть при внедрении процесса управления ИТ-рисками и о некоторых способах их преодоления.

Управление рисками
17.01.2018
В поисках волшебной пилюли

Несмотря на заголовок, статья будет вовсе не о лечении и медикаментах. В рамках консалтинговой и тренинговой деятельности мне постоянно приходится общаться с людьми совершенно разных профессий, образования, возраста, склада ума и опыта, работающих в абсолютно не похожих организациях по всей нашей необъятной стране.

ITIL и Сервис-менеджмент
10.11.2017
Когда пора сбивать высокую температуру? Умеем ли мы принимать правильные решения

Конечно же, речь в этой статье не пойдёт о том, когда необходимо принимать жаропонижающее. Мы попробуем разобраться со схожей, но более общей проблемой – умеем ли мы вообще принимать решения на основании измерений.

ITIL и Сервис-менеджмент
07.10.2017
В поисках цифрового ITSM

Ощущения по итогам этой конференции смешанные: с одной стороны, было полезно и интересно, с другой стороны, я не услышал ни одного выдающегося доклада, который хотелось бы цитировать. С одной стороны, я совершенно точно не зря приехал, с другой стороны, если бы не приехал – ничего бы не потерял.

ITIL и Сервис-менеджмент
29.12.2015
Customer Focus – в чем фокус?

Разбираемся, что такое клиентоориентированность и как сделать так, чтобы этот эпитет можно было поставить рядом с названием вашей организации.

ITIL и Сервис-менеджмент
19.12.2015
Туманные облака

Опрос директоров ИТ-служб двух сотен британских компаний, проведенный компанией Vanson Bourne по заказу провайдера облаков ElasticHosts, показал, что 83% из них озабочены постоянной необходимостью просеивать рекламные заявления.

ITIL и Сервис-менеджмент
28.11.2015
Базовые компетенции менеджеров и COBIT 5.0

Бизнес-менеджмент наиболее ценный ресурс для подавляющего большинства современных амбициозных компаний. В первую очередь, именно от коллективных талантов менеджеров и их способностей зависит стабильность финансового успеха компании.

Управление рисками
17.11.2015
ITIL: библиотека передового опыта

С ростом важности задач, ставящихся руководством компаний перед ИТ-отделами, и расширением используемых ими средств столь популярная в бизнесе тема реинжиниринга бизнес-процессов

ITIL и Сервис-менеджмент
25.10.2015
Enterprise Risk Management и критически важные аспекты использования информационно-технологических средств

Он обязывает соответствующие организации оценивать все возникающие и существующие риски в этой области и управлять ими.

Управление рисками
20.10.2015
В ITSM в первую очередь нужно видеть идеологию

Для меня позитивной тенденцией последнего года стало то, что управление сервисами начинает попадать в сферу реальных интересов руководства ИТ высшего уровня.

ITIL и Сервис-менеджмент
10.10.2015
Сервис и ИТ-директор

До 2007 года сервис определялся, фактически, как одна или несколько ИТ-систем, обеспечивающих работу бизнес-процессов.

ITIL и Сервис-менеджмент
11.04.2015
Вокруг ITSM

Иногда для достижения целей акционеров либо нет времени на формирование систем внутреннего контроля, управления рисками, на нахождение баланса между доверием, управлением и контролем, либо владельцы компании не видят в этом необходимости.

Управление рисками
05.11.2014
Введение в ITSM - принципы управления ИТ-услугами и сервисами

Приходилось ли вам сталкиваться с дисциплинами, которые позволили бы по-новому подойти к давно известным вопросам? Возможно, именно так многие открывали для себя науку менеджмента.

ITIL и Сервис-менеджмент
15.10.2014
Информационные технологии: ориентация на процессы и проектный подход

Успешно реализовать сложные информационные системы, которые обеспечивают оператору связи конкурентные преимущества, можно только при наличии у компании общей идеологии развития информационных технологий.

Управление проектами
22.05.2014
Процесс формирования лидерства руководителя проекта

Успех управления проектом в значительной степени зависит от способностей руководителя проекта лидировать в коллективе проектной команды.

Управление проектами
12.04.2014
Внедрение процесса управления проблемами: практические моменты и сложности внедрения

Завершая внедрение функции Service Desk и процесса управления инцидентами, ИТ-подразделения компаний зачастую следующим шагом начинают разработку и внедрение процесса управления проблемами.

ITIL и Сервис-менеджмент
08.12.2013
Оценка эффективности ИТ-подразделения компании. Оценка работы ИТ-службы.

Необходимым условием конструктивного диалога службы информационных технологий и бизнеса является принятие обеими сторонами общих целей. Логично ожидать, что это будут именно цели бизнеса.

ITIL и Сервис-менеджмент
16.09.2013
Бизнес-оценка информационных технологий

На протяжении столетий человечество преследуют вечные вопросы. Сообщество профессионалов, имеющих отношение к информационным технологиям, намного моложе - ему не более полувека, но такой вопрос появился и для него.

ITIL и Сервис-менеджмент
26.08.2013
Функции в сторону

На российском рынке высоких технологий активно развивается новое для него направление IT-аутсорсинга. Несмотря на недоверие, которое пока довлеет в головах отечественных топ-менеджеров.

ITIL и Сервис-менеджмент
24.07.2013
Искусство IT-управления

Управленцы в области информационных технологий сегодня на рынке труда в большом дефиците. Исправить ситуацию стремятся различные учебные центы, которые предлагают программы обучения руководителей в сфере IT.

ITIL и Сервис-менеджмент
04.07.2013
ITSM в России: уроки первого десятилетия

История реализации в ИТ идей и методов управления ИТ-сервисами насчитывает уже более 20 лет. В Россию эти идеи стали проникать с почти десятилетним опозданием, причем именно прошедшие годы продемонстрировали, как непросто воплотить в жизнь красивые и правильные идеи ITSM.

ITIL и Сервис-менеджмент
29.06.2013
Внутренний аудит

Развитие информационных систем приносит компании очевидную пользу. Однако при некорректном использовании они становятся источником специфических рисков, реализация которых может не только свести к минимуму эффект от внедрения технологий, но и повлечь значительные убытки.

Управление рисками
12.06.2013
Информационный аудит

Развитие информационных систем приносит компании очевидную пользу. Однако при некорректном использовании они становятся источником специфических рисков, реализация которых может не только свести к минимуму эффект от внедрения технологий, но и повлечь значительные убытки.

Управление рисками

Вверх