Консалтинг и ИТ решения
Повысить имидж вашей компании и расширить возможности международного сотрудничества
Консалтинг
и ИТ решения
Подробнее
Курсы в Москве

SCHEDULE Расписание курсов

ITSS Курс «Управление стратегией ИТ-услуг на основе ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®»

PRINCE2F Курс «Основы управления проектами в соответствии с PRINCE2®»

MLP Курс «Практика машинного обучения»

COBIT5F «Основы COBIT 5»

OSA Курс «Service Desk и процессы оперативного управления ИТ-услугами в соответствии с ITIL®»

ITPM Курс «Инструменты управления ИТ-проектами»

DMLP Курс «Практика глубокого машинного обучения»

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®»

MSA Курс «Микросервисная архитектура»

PPO Курс «Оптимальное проектирование ИТ-услуг в соответствии с ITIL®: информационная безопасность, мощность, доступность, непрерывность»

DevOps Курс «Основы DevOps»

ITHR Курс «Управление ИТ-персоналом»

COBIT-ICS Курс «Система внутреннего контроля ИТ по модели COBIT(COBIT Internal Control System)»

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®»

BCH Курс «Технология блокчейн»

AWS Курс «Мастерская проектирования ИТ-решений»

MALC Курс «Управление жизненным циклом услуг»

ITAM Курс «Управление ИТ-активами. Основы и практики»

ITILP Курс «ITIL Practitioner. Практические подходы для успешной работы»

BAF Курс «Основы бизнес-анализа»

BASRM Курс «Бизнес-анализ. Управление требованиями к ПО»

QA Курс «QA и тестирование программного обеспечения»

AGILE: Гибкие методы управления

RISK Курс «Практические подходы управления ИТ-рисками»

ITSO Курс «Эксплуатация услуг по модели ITIL®»

MSA4ITSM Курс «Управление ИТ в условиях применения микросервисной архитектуры»

ITSD Курс «Проектирование услуг по модели ITIL®»

ITST Курс «Преобразование услуг по модели ITIL®»

CSI Курс «Постоянное совершенствование услуг по модели ITIL® (ITIL Continual Service Improvement)»


Наш канал на youtube
Здесь вы найдет самые последние записи вебинаров и видео на тему ITIL
Тренажер подготовки к экзамену ITIL Foundation
Страховой сертификат повторной сдачи экзамена
  • 31243

    Количество выданных сертификатов

  • 2754

    Количество проведенных игр и семинаров

Процесс формирования лидерства руководителя проекта

12.07.2004
12.07.2004

А.Н. Павлов (компания IT Expert), выступление на 17-м конгрессе по управлению проектами — "Проектно ориентированные бизнес и общество" — в Москве 4-6 июня 2003 г.

1. Введение

Успех управления проектом в значительной степени зависит от способностей руководителя проекта лидировать в коллективе проектной команды. PMI PMBOK ® (PM Body of knowledge) [1] описывает следующие характеристики лидерства: направление и сплочение подчиненных, их мотивация и вдохновение. Тем не менее, процесс формирования способностей к лидерству пока не изучен достаточно глубоко. В то же время, очевидна важность разработки знаний и способностей к лидерству, так как такие качества необходимы для успешного управления крупными проектами и большими коллективами проектных команд. Разработка качеств лидерства особенно критична в настоящее время, в связи с возрастающими потребностями рынка по реализации больших и комплексных проектов.

2. Проблема

Как правило, каждый руководитель проекта (РП) выполняет 3 функции:

  • личное выполнение работ (do)
  • управление работами подчиненных членов команды (manage)
  • лидерство в коллективе команды (lead)

В зависимости от объема проекта, руководитель проекта уделяет различное время на выполнение каждой из трех функций. Например, руководитель небольшого проекта (команда из 2-3 человек), как правило в основном лично выполняет работы (do), в меньшей степени эагружен управлением работами подчиненных членов команды (manage), и в еще меньшей степени лидирует в коллективе команды (lead).

Руководитель среднего проекта (команда из 10-20 человек), в основном загружен работами по управлению подчиненными членами команды (manage), в меньшей степени лично выполняет работы (do), и в некоторой степени лидирует в коллективе команды (lead). Директор проекта, отвечающий за крупный проект (команда из 30-40 человек и более) обязан в основном лидировать в коллективе команды (lead), в меньшей степени осуществлять текущее руководство подчиненными (manage) и редко выполнять работы лично (do).

Успех процесса формирования лидерства руководителя проекта зависит от организации процесса изменения приоритетов между тремя функциями руководителя проекта.

3. Изменение приоритетов в балансе времени руководителя проекта

В этом процессе можно отметить 3 события: (1) момент начала преимущественного управления подчиненными, (2) момент зарождения качеств лидера, (3) момент начала преимущественного лидирования в коллективе проектной команды. На Рисунке 1 представлен процесс изменения приоритетов в балансе времени руководителя проекта.

Зависимость баланса времени PП от объема проекта

Зависимость баланса времени PП от объема проекта

Достижение события (1) является «моментом рождения РП». Начиная с этого момента, РП в основном управляет членами команды и в меньшей степени выполняет работы лично. Достижение события (2) является «моментом рождения потенциального лидера». В этот момент РП обнаруживает свои потенциальные способности к лидерству. Эти способности могут быть, а могут и не быть разработаны в дальнейшем. Достижение события (3) является «моментом рождения лидера». Начиная с этого момента, РП лидирует в команде проекта и в меньшей степени управляет.

Ключевым является процесс продвижения потенциального лидера от события (2) к событию (3). Этот процесс является процессом формирования индивидуальных качеств лидера.

Событие (3) должно произойти до определения РП на роль руководителя крупного проекта. Эта роль предназначена для директора проекта, успешно завершившего процесс формирования лидерства и способного продемонстрировать высокоэффективные результаты по управлению командами крупных комплексных проектов.

Обе функции Управление и Лидерство возрастают на пути от события (2) к событию (3) и далее к событию (4). Однако, функция Лидерство растет быстрее, чем функция Управление. Благодаря этому факту, лидирующая функция становится эквивалентной функции управления при достижении события (3) и значительно превышает функцию управления при достижении события (4).

4. Баланс функций лидерства и управления руководителя проекта

На Рисунке 2 представлена иллюстрация баланса функций лидерства и управления руководителя проекта. При достижении события (2) РП в основном управляет и в меньшей степени лидирует в команде проекта ( i.e. OE < OF ). При достижении события (3) РП в равной степени руководит и лидирует ( т.e. OA = OB ). При достижении события (4) РП в значительной степени лидирует в коллективе и в меньшей степени руководит ( т.e. OC > OD )..

Баланс функций лидерства и управления руководителя проекта

5. Рекомендации по успешному формированию лидерства

Какими должны быть рекомендации по достижению успеха в процессе формирования лидерства руководителя проекта ? Другими словами, как обеспечить последовательный процесс изменения приоритетов между функциями управления и лидерства, как показано в Таблице 1 ниже ? В значительной степени успех этого процесса зависит от таких факторов как: верный баланс в команде и поддержке, индивидуальная работа с каждым подчиненным, построение эффективной командной работы, мотивация подчиненных.

В действительности, только высокоэффективный РП может стать лидером. Критическим фактором успеха этого процесса является скорость разработки РП качеств лидера. Если эта скорость недостаточна высока, скажем не превышает скорость роста функции управления, тогда событие (3) становится не достижимым для РП. Такой РП останется эффективным руководителем, но никогда не станет лидером.

Таблица 1 Изменение приоритетов между функциями управления и лидерства РП

Процесс развития РП от потенциального к реальному лидеру проектной команды требует от РП:

  • личного вклада и энтузиазма
  • оригинального мышления
  • постановки ясных целей

Эти качества обеспечивают зарождение и необходимый рост способностей РП к лидерству с результатом преимущественного лидирования в коллективе проектной команды при достижении события (3). В этот момент РП становится признанным лидером проектной команды. Согласно Гарольду Керснеру [2] на этой стадии должны быть продемонстрированы следующие компетенции лидера: гибкость, инновационное мышление, инициатива и харизма. Процесс дальнейшего развития качеств лидера требует от РП:

  • организации командной работы
  • наставничества
  • стратегического мышления
  • делегирования

Эти приоритеты обеспечивают последовательный рост функции лидерства с результатом «момента рождения зрелого лидера» при достижении события (4). На этой стадии РП как зрелый лидер и директор проекта в большей степени делегирует, сосредотачиваясь на достижении стратегических целей крупных комплексных проектов.

6. Литература

  • Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) 2000 Edition, ISBN 1880410230.
  • Harold Kerzner, Progect Management. A systems Approach to Planning, Scheduling, and Consulting. 6th edition, ISBN 0-471-28835-7, p. 172

Вопросы по этой теме обсуждаются на следующих курсах:
19.04.2018
Непрерывность как процесс. Ошибки, которые вполне можно не допустить при организации управления непрерывностью.
Согласно лучшим практикам, нашедшим отражение в библиотеке ITIL®, основным интерфейсом взаимодействия между бизнесом и ИТ является услуга. ИТ-подразделение - провайдер, предоставляющий некий набор услуг, а бизнес - его потребитель.
ITIL и Сервис-менеджмент
12.04.2018
The Skills Framework for the Information Age – SFIA
SFIA (произносится как «София») или «The skills framework for the infor-mation age» – международно-признанная модель классификации ИТ-навыков.
09.04.2018
ITIL и быстрое изменение приложений
В последнее время часто говорят о необходимости быстрой разработки и внедрения изменений в приложениях и о кризисе традиционной ИТ-поддержки, которая описана в лучших практиках, в том числе в библиотеке ITIL.
ITIL и Сервис-менеджмент
04.04.2018
Как повысить ваши шансы на успех при внедрении процессов. Практические рекомендации
Существуют различные источники знаний о лучших практиках в области управления ИТ-услугами, которые содержат рекомендации и требования, применение и соответствие которым поможет обеспечить предоставление качественных ИТ-услуг.
Управление проектами
26.02.2018
Инструменты постоянного совершенствования услуг
Требования бизнеса к ИТ и его зависимость от ИТ-услуг продолжают стремительно расти. В такой ситуации очень важно, чтобы ИТ-организации постоянно оценивали и совершенствовали свои ИТ-услуги и процессы управления, которые обеспечивают предоставление ИТ-услуг.
ITIL и Сервис-менеджмент
20.02.2018
Управление ИТ-рисками
В данной статье речь пойдет о риск-ориентированном подходе в ИТ-управлении. О трудностях, которые могут возникнуть при внедрении процесса управления ИТ-рисками и о некоторых способах их преодоления.
Управление рисками
17.01.2018
В поисках волшебной пилюли
Несмотря на заголовок, статья будет вовсе не о лечении и медикаментах. В рамках консалтинговой и тренинговой деятельности мне постоянно приходится общаться с людьми совершенно разных профессий, образования, возраста, склада ума и опыта, работающих в абсолютно не похожих организациях по всей нашей необъятной стране.
ITIL и Сервис-менеджмент
10.11.2017
Когда пора сбивать высокую температуру? Умеем ли мы принимать правильные решения
Конечно же, речь в этой статье не пойдёт о том, когда необходимо принимать жаропонижающее. Мы попробуем разобраться со схожей, но более общей проблемой – умеем ли мы вообще принимать решения на основании измерений.
ITIL и Сервис-менеджмент
07.12.2015
Customer Focus – в чем фокус?
Разбираемся, что такое клиентоориентированность и как сделать так, чтобы этот эпитет можно было поставить рядом с названием вашей организации.
ITIL и Сервис-менеджмент

Вверх