Курсы в Москве

SCHEDULE Расписание курсов

ITILF Курс «Основы ITIL®»

COBIT5F «Основы COBIT 5»

OSA Курс «Service Desk и процессы оперативного управления ИТ-услугами в соответствии с ITIL®»

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®»

ITAM Курс «Управление ИТ-активами. Основы и практики»

PPO Курс «Оптимальное проектирование ИТ-услуг в соответствии с ITIL®: информационная безопасность, мощность, доступность, непрерывность»

ITHR Курс «Управление ИТ-персоналом»

COBIT ICS Курс «Система внутреннего контроля ИТ по модели COBIT(COBIT Internal Control System)»

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®»

MALC Курс «Управление жизненным циклом услуг»

ITSS Курс «Управление стратегией ИТ-услуг на основе ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®» (Вечерний)

M_o_R Курс «Основы управления рисками по модели M_o_R®»

ITSO Курс «Эксплуатация услуг по модели ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®» (Вечерний)

ITPR Курс «Практика внедрения и адаптации рекомендаций ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®» Онлайн

ITILF Курс «Основы ITIL®» (Утренний)

OSA Курс «Service Desk и процессы оперативного управления ИТ-услугами в соответствии с ITIL®» Онлайн

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®» Онлайн

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®» Онлайн

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®»

PRINCE2 Курс «Основы PRINCE2®»

PPO Курс «Оптимальное проектирование ИТ-услуг в соответствии с ITIL®: информационная безопасность, мощность, доступность, непрерывность»

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®»

AWS Курс «Мастерская проектирования ИТ-решений»

ITMA Курс «Автоматизация управления ИТ»

ITSD Курс «Проектирование услуг по модели ITIL®»

ITST Курс «Преобразование услуг по модели ITIL®»

CSI Курс «Постоянное совершенствование услуг по модели ITIL® (ITIL Continual Service Improvement)»

Тренажер подготовки к экзамену ITIL Foundation
Страховой сертификат повторной сдачи экзамена
  • 31243

    Количество выданных сертификатов

  • 2754

    Количество проведенных игр и семинаров

Процесс формирования лидерства руководителя проекта

Компания IT Expert, выступление на 17-м конгрессе по управлению проектами - "Проектно ориентированные бизнес и общество" - в Москве 4-6 июня 2003 г.

1.  ВВЕДЕНИЕ

Успех управления проектом в значительной степени зависит от способностей руководителя проекта лидировать в коллективе проектной команды.  PMI PMBOK (PM Body of knowledge) [1]  описывает следующие характеристики лидерства: направление и сплочение подчиненных, их мотивация и вдохновение. Тем не менее, процесс формирования способностей к лидерству пока не изучен достаточно глубоко.  В то же время, очевидна важность разработки знаний и способностей к лидерству, так как такие качества необходимы для успешного управления крупными проектами и большими коллективами проектных команд.  Разработка качеств лидерства особенно критична в настоящее время, в связи с возрастающими потребностями рынка по реализации больших и комплексных проектов.   

2.  ПРОБЛЕМА

Как правило, каждый руководитель проекта (РП) выполняет 3 функции:

В зависимости от объема проекта, руководитель проекта уделяет различное время на выполнение каждой из трех функций.  Например, руководитель небольшого проекта (команда из 2-3 человек), как правило в основном лично выполняет работы (do), в меньшей степени эагружен управлением работами подчиненных членов  команды (manage), и в еще меньшей степени лидирует в коллективе команды (lead).

Руководитель среднего проекта (команда из 10-20 человек), в основном  загружен  работами по управлению подчиненными членами  команды (manage), в меньшей степени лично выполняет работы (do), и в некоторой степени лидирует в коллективе команды (lead).  Директор проекта, отвечающий за крупный проект (команда из 30-40 человек и более) обязан в основном лидировать в коллективе команды (lead), в меньшей степени осуществлять текущее руководство подчиненными (manage) и редко выполнять работы лично (do).
Успех процесса формирования лидерства руководителя проекта зависит от организации процесса изменения приоритетов между тремя функциями руководителя проекта.

3.  ИЗМЕНЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ В БАЛАНСЕ ВРЕМЕНИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

В этом процессе можно отметить 3 события:  (1) момент начала преимущественного управления подчиненными, (2) момент зарождения качеств лидера, (3)  момент начала преимущественного лидирования в коллективе проектной команды.

На Рисунке 1 представлен процесс изменения приоритетов в балансе времени руководителя проекта.

Процесс формирования лидерства руководителя проекта
Зависимость баланса времени PП от объема проекта

Достижение события (1) является <моментом рождения РП>.  Начиная с этого момента, РП в основном управляет членами команды и в меньшей степени выполняет работы лично. Достижение события (2) является <моментом рождения потенциального лидера>. В этот момент  РП обнаруживает свои потенциальные способности к лидерству.  Эти способности могут быть, а могут и не быть разработаны в дальнейшем.

Достижение события (3) является <моментом рождения лидера>.  Начиная с этого момента, РП лидирует в команде проекта и в меньшей степени управляет.

Ключевым является процесс продвижения потенциального лидера от события (2) к событию (3).  Этот процесс является процессом формирования  индивидуальных качеств лидера.

Событие (3) должно произойти до определения РП на роль руководителя крупного проекта.  Эта роль предназначена для директора проекта, успешно завершившего процесс формирования лидерства и способного продемонстрировать высокоэффективные результаты по управлению командами крупных комплексных проектов.

Обе функции Управление и Лидерство возрастают на пути от события (2) к событию (3) и далее к событию (4).  Однако, функция Лидерство растет быстрее, чем функция Управление. Благодаря этому факту, лидирующая функция становится эквивалентной функции управления при достижении события (3) и значительно превышает функцию управления при достижении события (4).  

4. БАЛАНС ФУНКЦИЙ ЛИДЕРСТВА И УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА

На Рисунке 2 представлена иллюстрация баланса функций лидерства и управления руководителя проекта.   При достижении события  (2) РП в основном управляет и в меньшей степени лидирует в команде проекта ( i.e. OE < OF ). При достижении события (3) РП в равной степени руководит и лидирует ( т.e. OA = OB ).  При достижении события (4) РП в значительной степени лидирует в коллективе и в меньшей степени руководит ( т.e. OC > OD )..

Рис. 2

5.  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСПЕШНОМУ ФОРМИРОВАНИЮ ЛИДЕРСТВА

Какими должны быть рекомендации по достижению успеха в процессе формирования лидерства руководителя проекта ?  Другими словами, как обеспечить последовательный процесс изменения приоритетов между функциями управления и лидерства, как показано в Таблице 1 ниже ? В значительной степени успех этого процесса зависит от таких факторов как: верный баланс в команде и поддержке, индивидуальная работа с каждым подчиненным, построение эффективной командной работы, мотивация подчиненных.
В действительности, только высокоэффективный РП может стать лидером. Критическим фактором успеха этого процесса является скорость разработки РП качеств лидера. Если эта скорость недостаточна высока, скажем не превышает скорость роста функции управления, тогда событие (3) становится не достижимым для РП.  Такой РП останется эффективным руководителем, но никогда не станет лидером.  


Событие

Баланс функций РП

Статус РП

(2)

управление > лидерство

Потенциальный Лидер

(3)

управление = лидерство

Реальный Лидер

(4)

лидерство > управление

Зрелый Лидер

Таблица 1   Изменение приоритетов между функциями управления и лидерства РП

Процесс развития РП от потенциального к реальному лидеру проектной команды требует от РП:

Эти качества обеспечивают  зарождение и необходимый рост способностей РП к лидерству с результатом  преимущественного лидирования в коллективе проектной команды при достижении события (3).  В этот момент РП становится признанным лидером проектной команды.  Согласно Гарольду Керснеру  [2] на этой стадии должны быть продемонстрированы следующие компетенции лидера:  гибкость, инновационное мышление, инициатива и харизма.

Процесс дальнейшего развития качеств лидера требует от РП:

Эти приоритеты обеспечивают последовательный рост функции лидерства с результатом

<момента рождения зрелого лидера> при достижении события (4).  На этой стадии РП как зрелый лидер и директор проекта в большей степени делегирует, сосредотачиваясь на достижении стратегических целей крупных комплексных проектов.

6.  ЛИТЕРАТУРА

  1. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition, ISBN 1880410230.

  2. Harold Kerzner, Progect Management. A systems Approach to Planning, Scheduling, and Consulting.  6th   edition, ISBN 0-471-28835-7, p. 172

Вверх

Закажите услугу обратный звонок, после чего наши менеджеры свяжутся с вами




CAPTCHA
*