Недавно на одном из международных форумов я участвовал в обсуждении подобного вопроса в "нитке", которую организовал Ian Mitchell (Programme Director at American Express). Зарубежные ИТ-менеджеры и консультанты поделились следующими приемами для вовлечения команды в процесс:
- Разработать процедуры управления изменениями, согласовать их с ведущими техническими специалистами, утвердить у владельца процесса и затем утвердить в Правлении компании.
- Рассказать о преимуществах, если не поможет - применить штрафы.
- Убедиться, что команда знает, что у неё нет права на "шаг в сторону" от процедур процесса?
- Отслеживать причины, по которым люди (отдельные лица, команда в целом, сам бизнес) не следуют процессу. Возможно причина кроется в несоответствии ролей и процедур процесса должностным обязанностям и/или целям подразделений.
- Определить метрики, анализировать процесс и улучшать там, где надо.
- Определить согласованные цели, выявлять и устранять разрывы.
- Сформировать коммуникационный план, выявить и включить в этот план неформальных лидеров.
- Разрабатывать процесс совместно с будущей командой.
- Выявить группы адептов с сильными лидерами и определить быстрые победы.
- Не утверждать не формализованные запросы.
- Определить организационную проблему, которую должно устранить управление изменениями. После запуска процесса, отслеживать и демонстрировать "рассасывание" проблемы.
- Начать использование процесса со стандартных изменений. Это даст возможность техническим группам натренироваться в процессе и "продаст" им преимущества использования процесса.
Фото: