Консалтинг и ИТ-решения
Повысить имидж вашей компании и расширить возможности международного сотрудничества
Консалтинг
и ИТ решения
Подробнее
Курсы в Москве

SCHEDULE Расписание курсов

ITSS Курс «Управление стратегией ИТ-услуг на основе ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®»

PRINCE2F Курс «Основы управления проектами в соответствии с PRINCE2®»

MLF Курс «Основы машинного обучения»

COBIT5F «Основы COBIT 5»

OSA Курс «Service Desk и процессы оперативного управления ИТ-услугами в соответствии с ITIL®»

ITPM Курс «Инструменты управления ИТ-проектами»

DMLF Курс «Основы глубокого машинного обучения»

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®»

MSA Курс «Микросервисная архитектура»

PPO Курс «Оптимальное проектирование ИТ-услуг в соответствии с ITIL®: информационная безопасность, мощность, доступность, непрерывность»

DevOps Курс «Основы DevOps»

ITHR Курс «Управление ИТ-персоналом»

COBIT-ICS Курс «Система внутреннего контроля ИТ по модели COBIT(COBIT Internal Control System)»

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®»

BCH Курс «Технология блокчейн»

AWS Курс «Мастерская проектирования ИТ-решений»

MALC Курс «Управление жизненным циклом услуг»

ITAM Курс «Управление ИТ-активами. Основы и практики»

ITILP Курс «ITIL Practitioner. Практические подходы для успешной работы»

BAF Курс «Основы бизнес-анализа»

BASRM Курс «Бизнес-анализ. Управление требованиями к ПО»

QA Курс «QA и тестирование программного обеспечения»

BPA Курс «Моделирование, анализ и оптимизация бизнес-процессов»

SYSA Курс «Системный анализ»

CMMP Курс «Модель CMMI Development V2.0 — руководство к действию»

AGILE: Гибкие методы управления

RISK Курс «Практические подходы управления ИТ-рисками»

ITSO Курс «Эксплуатация услуг по модели ITIL®»

MSA4ITSM Курс «Управление ИТ в условиях применения микросервисной архитектуры»

ITLM Мастер-класс «Разработка карты ИТ‑ландшафта»

ITSD Курс «Проектирование услуг по модели ITIL®»

ITST Курс «Преобразование услуг по модели ITIL®»

CSI Курс «Постоянное совершенствование услуг по модели ITIL® (ITIL Continual Service Improvement)»


Наш канал на youtube
Здесь вы найдет самые последние записи вебинаров и видео на тему ITIL
Тренажер подготовки к экзамену ITIL Foundation
Страховой сертификат повторной сдачи экзамена
  • 31243

    Количество выданных сертификатов

  • 2754

    Количество проведенных игр и семинаров

Инструменты постоянного совершенствования услуг

26.02.2018
26.02.2018

Требования бизнеса к ИТ и его зависимость от ИТ-услуг продолжают стремительно расти. В такой ситуации очень важно, чтобы ИТ-организации постоянно оценивали и совершенствовали свои ИТ-услуги и процессы управления, которые обеспечивают предоставление ИТ-услуг. В течение многих лет обеспечение согласованности развития ИТ и бизнеса было краеугольными камнем успешного управления ИТ-услугами.  Одним из ключевых улучшений в третьей версии ITIL стало добавление постоянного совершенствования услуг как стадии жизненного цикла услуги, части комплексной системы управления ИТ-услугами и подхода к управлению.

Постоянное совершенствование услуг

Постоянное совершенствование услуг (Continual Service Improvement, CSI) – необходимая составляющая системы управления ИТ-услугами, направленная на обеспечения гибкости и соответствия системы изменяющему внешнему и внутреннему контексту.  Чтобы быть эффективной, система управления ИТ-услугами должна находиться в состояния постоянного изменения.

Постоянное совершенствование услуг способствует поддержанию соответствия ИТ-услуг изменяющимися потребностями бизнеса за счёт определения и внедрения улучшений ИТ-услуг, поддерживающих бизнес-процессы. Постоянное совершенствование услуг является одной из стадий жизненного цикла услуги и ему посвящена последняя пятая основная публикация ITIL. Стадия постоянного совершенствования услуг занимает особое место в жизненном цикле услуги, поскольку большинство процессов в системе управления услугами включают в себя действия, относящиеся к этой стадии.

Часто во многих организациях постоянное совершенствование рассматривается как некое искусственное дополнение к системе управления ИТ-услугами, о котором формально нужно не забыть, чтобы гордо заявлять о соответствии системы управления лучшим передовым практикам. На деле же часто этой области уделяется существенно меньше внимания, чем остальным. Отчасти это связано с тем, что описание стадии постоянного совершенствования услуг менее структурировано по сравнению с другими стадиями и процессами жизненного цикла услуги, для которых четко определены роли и последовательность действий.

Постоянное совершенствование услуг – это проактивная практика, которая обеспечивает улучшение ИТ-услуг, процессов управления услугами и жизненным цикла услуги. Проактивная природа постоянного совершенствования заключается в упреждающем прогнозировании возможных проблем с предоставлением ИТ-услуг и поиске решений, прежде чем  проблемы станут видимыми для заказчиков.

Любая ИТ-организации так или иначе проводит улучшения процессов, но часто это скорее реактивный, чем проактивный подход. Драйвером инициатив по совершенствованию во многих случаях является сокращение расходов. Реализация постоянного совершенствования услуг требует изменения взглядов руководства и перехода от реактивных практик к проактивным.

Кроме того, инструменты постоянного совершенствования помогут определить области для повышения эффективности и результативности услуг или процессов, повышении ценности услуг для потребителей и/или снижения стоимости предоставления услуг.

Один из ключевых принципов постоянного совершенствования – возможности для улучшения могут быть найдены на каждой стадии жизненного цикла услуги.

Шесть шагов постоянного совершенствования

Существуют различные способы постоянного совершенствования. ITIL предлагает разделить постоянное совершенствование на шесть шагов.

Это итеративный способ реализации улучшений, разделение их на управляемые части, которые позволяют двигаться к конечной цели шаг за шагом. Таким образом мы уходим от взгляда на улучшения как на исключительно крупные инициативы или проекты. Эти шаги, могут быть использованы для улучшений на любом уровне, от ежедневной операционной деятельности, до крупных стратегических преобразований, затрагивающих всю организацию. Могут использоваться для любого вида улучшений на каждом этапе жизненного цикла услуги.

Рис.1. Шесть шагов постоянного совершенствования услуг.

Вышедшая в начале 2016 года дополнительная публикация ITIL Practitioner Guidance содержит описание ряда практических инструментов, которые могут быть использованы на различных этапах постоянного совершенствования. Ниже мы расскажем о них.

Инструмент 1. Реестр постоянного совершенствования услуг (CSI register)

Для отслеживания и управления идеями улучшений рекомендуется вести реестр постоянного совершенствования. Реестр постоянного совершенствования услуг – это база данных или структурированный документ, используемый для записи о возможностях улучшений в течение всего их жизненного цикла и управления ими. В организации может вестись несколько реестров постоянного совершенствования на разных уровнях (на уроне сотрудника, команды, подразделения, организации).

Шаг 1: Каково видение?

На этом шаге необходимо сформировать видение будущего улучшения, то есть описание того, какими мы хотим сделать эту услугу или процесс. Каждая инициатива по улучшению должна поддерживать цели и задачи организации. Этот шаг сфокусирован на двух ключевых моментах:

  • видение организации и ее цели должны быть спроецированы на конкретное подразделение, отдел, команду и/или сотрудника, чтобы они понимали контекст, цели и границы инициативы по улучшению;
  • сформировано высокоуровневое видение планируемого улучшения.

Работа в рамках этого шага должна гарантировать, что:

  • на высоком уровне понятно направление планируемого улучшения;
  • планируемая инициатива по улучшению описана и понята в конкретном контексте;
  • понятны заинтересованные стороны и их роли;
  • понятна и согласована с заинтересованными сторонами ожидаемая ценность, которая будет получена;
  • роли сотрудников или группы, ответственных за проведение улучшения, ясны (в рамках видения организации).

Инструмент 2. Анкета организационного позиционирования (Orientation worksheet)

Один из способов получить представление о возможностях улучшения и вызовах – использование анкеты организационного позиционирования. Анкета содержит ключевые вопросы, которые позволяют понять:

  • видение, миссию и цели всей организации;
  • видение, миссию и цели отдельной команды;
  • позицию, роли и потенциальный вклад отдельных сотрудников в достижение будущего состояния организации.

Инструмент 3. Анкета анализа заинтересованных сторон (Stakeholder analysis worksheet)

Анализ заинтересованных сторон помогает понять требования и интересы заинтересованных сторон и их влияние на инициативу по улучшению. В ходе этого анализа фиксируются характеристики заинтересованных сторон каждой из инициатив по улучшению и определяются ключевые руководители, которых нужно склонить на свою сторону. Результаты анализа заинтересованных сторон затем используются для поддержки, необходимой для успешной реализации инициативы по совершенствованию.

Специфические особенности каждой группы заинтересованных сторон описываются в анкете анализа заинтересованных сторон. Заполнение анкеты начинается с выявления заинтересованных сторон и заполнения информации о них. После того, как заинтересованные стороны идентифицированы, необходимо проанализировать процессы и рабочие процедуры, связанные с предлагаемой инициативой по улучшению, а также разделить все заинтересованные стороны на четыре категории: критические, важные, значимые и незначительные. Это поможет определить усилия, необходимые для управления каждой группой заинтересованных сторон.

Инструмент 4. Карта заинтересованных сторон (Stakeholder map (power/interest grid))

Карта заинтересованных сторон позволяет графически показать степень влияния и вовлеченности заинтересованных сторон в инициативу по улучшению. Это позволяет увидеть, какие заинтересованные стороны могут противостоять или критиковать инициативу, а какие – наоборот, могли бы быть сторонниками и приверженцами.

Шаг 2: Где мы сейчас?

Успех инициативы по улучшению зависит от ясного и точного понимания отправной точки и степени влияния инициативы. Поэтому шаг 2 – это оценка текущего состояния в области, которую затрагивает планируемое улучшение, которая может включать в себя оценку существующих услуг, элементов предоставления услуги и уровня внимания к организационным изменениям.

Центральная часть этого шага – оценка текущих возможностей для реализации предлагаемой инициативы по улучшению. Необходимо понять текущую ситуацию и сделать снимок базового состояния услуг для сравнения после проведения улучшения.

По завершении шага "Где мы сейчас?" должно быть получено:

  • четкое представление о текущем состоянии области, которую затрагивает планируемое улучшение;
  • измерения и показатели текущего состояния, которые будут использоваться для последующего сравнения.

Инструмент 5. Анкета планирования оценки (Assessment planning worksheet)

Анкета планирования оценки содержит перечень вопросов, которые позволяют убедиться, что не упущены существенные стороны оценки текущего состояния в области, которую затрагивает планируемое улучшение. Анкета может быть использована кем-либо, намеревающимся произвести оценку и может применяться как для оценок как с маленькой, так и очень большой степенью охвата.

Инструмент 6. Описание критериев оценки (Assessment criteria)

Существуют множество различных критериев, которые могут быть использованы в качестве основы для оценки будущих улучшений. ITIL предлагает описание наиболее часто используемых критериев оценки с кратким описанием и указанием области применимости.

Шаг 3: Где мы хотим оказаться?

На этом этапе нужно определить, что вы хотите достичь с помощью конкретного улучшения. Важно знать “как выглядит то, что хорошо" и донести желаемое состояние для всех заинтересованных сторон на том языке, который они понимают, сосредоточив внимание на будущих преимуществах. На основе видения будущих улучшений и оценки текущей ситуации выполняется анализ разрывов, определяются цели и приоритеты улучшения. Цели улучшения должны быть согласованы, соответствовать общей концепции и поддерживаться заинтересованными сторонами , а также быть измеримы.

На этом шаге должна быть определена желаемая картина "после" с подробными целями, ключевыми факторами успеха и KPI. Анализ и приоритеты улучшения фокусируются на заказчиках и ключевых аспектах услуг: ценности, конечных результатах, стоимости и рисках. Если шаг 3 будет пропущен, желаемое будущее состояние услуги или процесса останется неясным и различные заинтересованные стороны будут иметь разное понимание конечной цели.

По завершении шага должно быть получено:

  • описание желаемого будущего состояния услуги или процесса;
  • результаты анализа расхождений, с демонстрацией существующих недостатков;
  • список улучшений с приоритетами, связанный со SMART-целями и сбалансированными KPI (там, где это возможно);
  • четкое понимание того, какие ограничения, могут повлиять на то, что планируется улучшить;
  • экономическое обоснование инициатив по улучшению;
  • соглашение с заинтересованными сторонами для дальнейшего проведения предлагаемых улучшений в жизнь согласно приоритетам.

Инструмент 7. Анализ расхождений (Gap analysis)

Анализ расхождений позволяет сделать сравнение между желаемым будущим и текущим состояниями, и определить потенциальные улучшения. Для этого предлагается ответить на вопросы:

  • Приведены ли нынешние цели и стратегии в соответствие с видением организации?
  • Приведены ли ценности и взаимоотношения в соответствие с видением организации?
  • Доступны ли необходимые навыки и компетенции?
  • Доступны ли необходимые вспомогательные процессы и процедуры?
  • Доступны ли требуемые технологии?

В анализ расхождений включаются необходимые критерии оценки будущих улучшений, а также приводится краткая информация о степени их соответствия требованиям и выявленных отклонениях.

Инструмент 8. Анкета критических факторов успеха (CSF worksheet)

Анкета критических факторов успеха –это перечень вопросов, позволяющих определить и описать критические факторы успеха и их характеристики.

Инструмент 9. Анкета конкретного KPI (Individual KPI worksheet)

Анкета конкретного KPI содержит перечень вопросов, позволяющих описать критический показатель эффективности с различных сторон. Содержащаяся в ней информация используется при принятии решения о целесообразности сохранения, улучшения, или исключения KPI из рассмотрения.

Инструмент 10. Контрольный список баланса KPI (KPI balance checklist)

Контрольный список баланса KPI позволяет убедиться, что ключевые показатели эффективности сбалансированы по различным областям. Если в какой‐то из областей наблюдается дисбаланс, то необходимо пересмотреть ключевые показатели эффективности в этой области и определить возможности для улучшения.

Инструмент 11. Дорожная карта спонсорства (Sponsor roadmap)

Дорожная карта спонсорства должна содержать описание ключевых ролей и обязанностей каждого из спонсоров в ходе реализации инициативы по улучшению.

Инструмент 12. Анализ поля сил (Force field analysis)

При реализации любой инициативы по совершенствованию есть как движущие, так и сдерживающие силы (факторы). Примерами движущих сил могут служить воздействие руководства, материальное поощрение и конкуренция. Примерами сдерживающих сил могут служить апатия и враждебность. Анализ поля сил позволяет определить, действие каких движущих сил следует усилить, а действие каких сдерживающих сил необходимо ослабить или вовсе исключить.

Анализ поля сил полезен при изучении обстоятельств, от которых зависит успех реализации программы изменений. Проведение такого анализа позволяет наметить меры по поддержке тех, кто поддерживает инициативу, и по ослаблению влияния тех, кто оказывает сопротивление.

Инструмент 13. Экономическое обоснование (Business case)

Каждая инициатива по улучшению, независимо от его размера, требует согласия и поддержки со стороны заинтересованных сторон. Экономическое обоснование является инструментом, который используется для донесения до заинтересованных сторон, что предлагается сделать и зачем.

Экономическое обоснование, как правило, включает:

  • стратегические цели программы/инициативы, отражая видение будущих изменений и соответствие текущему моменту и бизнес-среде;
  • ожидаемые выгоды с учетом понимания способности организации к трансформации реализации необходимых изменений;
  • обобщенный профиль рисков, содержащий главные риски исполнения программы/инициативы и получения выгод, а также риски возникающие при неисполнении инициативы;
  • планируемые затраты и обобщенный график реализации;
  • оценка инвестиций;
  • прогнозы финансовых затрат и поступлений по ходу реализации программы;
  • возможные варианты реализации изменений, которые необходимо принять к сведению (в т.ч. возможные затраты, выгоды и риски).
Шаг 4: Как мы достигнем этого?

На данном шаге, исходя из видения планируемого улучшения, текущего и желаемого состояний, а также с учетом опыта в предметной области, должен быть создан, согласован и реализован план улучшения. Во время проведения улучшения, которое может идти несколькими итерациями, внимание должно быть уделено управлению рисками и оценке достижения желаемого состояния. Также надо обеспечить прозрачность и информирование о ходе реализации инициативы в рамках всей организации.

По завершении шага вы должны получены следующие результаты:

  • утвержденный план действий, приведенный в соответствие с требованиями заинтересованных сторон;
  • понимание характера улучшений и наиболее эффективных методов и инструментов, которые будут использоваться для достижения ожидаемых результатов;
  • выполненные изменения и улучшения, согласно утвержденным планам.

Инструмент 14. План коммуникаций с заинтересованными сторонами (A stakeholder communication plan)

На основе информации, полученной в рамках анализа заинтересованных сторон может быть разработан план коммуникаций, определяющий наилучшие способы взаимодействия с различными заинтересованными сторонами, ключевые области их интересов, требуемые точки взаимодействия, методы и другие аспекты взаимодействия.

Шаг 5: Мы достигли желаемого?

На шаге «Где мы хотим оказаться?» были определены значимые для улучшения критические факторы успеха и KPI. На шаге 5 необходимо проводить их проверку. Слишком часто, как только план приводится в действие, предполагается, что ожидаемая польза уже достигнута. В действительности же, на каждом этапе или итерации требуется проверять и подтверждать, удалось ли реализовать то, что планировалось и по-прежнему ли актуальны согласованные цели. Если желаемый результат не был достигнут, необходимо определить дополнительные действия, которые обычно приводят к новой итерации, которая будет проведена после завершения следующего шага.

Если шаг 5 будет пропущен, то трудно понять, достигли ли мы желаемого на самом деле и мы не извлечем уроки, необходимые для коррекции курса.

По завершении шага "Мы достигли желаемого?" должны быть получены:

  • полные и подтвержденные результаты запланированных и проведенных инициатив по улучшению;
  • обзор с описанием всех полученных преимуществ.

Инструмент 15. Шаблон обзора реализованных преимуществ (Benefits realization review template)

Шаблон обзора реализованных преимуществ заполняется после завершения каждого цикла постоянного совершенствования услуг, чтобы определить, принесло ли улучшение ожидаемые выгоды. Обзор преимуществ позволяет произвести сравнение базового состояния, ожидаемого и полученных результатов, а также зафиксировать извлечённые уроки, полученные в ходе реализации инициативы по совершенствованию.

Инструмент 16. Шаблон отчета (Report worksheet)

Шаблон отчета содержит перечень вопросов, которые позволяют правильно определить назначение отчета, структуру, содержание и формат информации, которую необходимо включить в отчет. Шаблон используется для того, чтобы каждый отчет гарантированно нес необходимую ценность.

Шаг 6: Как сохранить импульс постоянного совершенствования?

Если инициатива по улучшению принесла ожидаемую ценность для заказчиков ИТ-услуг, то необходимо направить усилия на то, как перейти к новым методам работы и на маркетинг успехов, чтобы придать импульс для дальнейших улучшений. Настоящее постоянное совершенствование – то, что производится ежедневно. Если ожидаемые результаты не были достигнуты, и дополнительная ценность не была предоставлена заказчикам ИТ-услуг, то заинтересованные стороны должны быть проинформированы о причинах, ключевые причины проанализированы, а уроки извлечены.

Если шаг 6 будет пропущен, то вполне вероятно, что улучшения будут выглядеть как изолированные частные инициативы и прогресс в их решении долгое время не будет виден.

По завершении этапа должны быть получены:

  • прочно утвердившиеся изменения после проведенных улучшений;
  • понимание того, как и дальше поддерживать постоянное совершенствование услуг организации.

***

Использование рассмотренных инструментов позволит сделать постоянное совершенствование услуг более четким и управляемым, а также повысить количество и качество реализуемых инициатив по совершенствованию в различных областях управления услугами.


Вопросы по этой теме обсуждаются на следующих курсах:
19500 р
курс
ITILP
Курс «ITIL Practitioner. Практические подходы для успешной работы»
42
9.6/10
94%
*Указана цена курса по спец.предложению для частных лиц при оплате банковской картой

19.04.2018
Непрерывность как процесс. Ошибки, которые вполне можно не допустить при организации управления непрерывностью.
Согласно лучшим практикам, нашедшим отражение в библиотеке ITIL®, основным интерфейсом взаимодействия между бизнесом и ИТ является услуга. ИТ-подразделение - провайдер, предоставляющий некий набор услуг, а бизнес - его потребитель.
ITIL и Сервис-менеджмент
12.04.2018
The Skills Framework for the Information Age – SFIA
SFIA (произносится как «София») или «The skills framework for the infor-mation age» – международно-признанная модель классификации ИТ-навыков.
09.04.2018
ITIL и быстрое изменение приложений
В последнее время часто говорят о необходимости быстрой разработки и внедрения изменений в приложениях и о кризисе традиционной ИТ-поддержки, которая описана в лучших практиках, в том числе в библиотеке ITIL.
ITIL и Сервис-менеджмент
04.04.2018
Как повысить ваши шансы на успех при внедрении процессов. Практические рекомендации
Существуют различные источники знаний о лучших практиках в области управления ИТ-услугами, которые содержат рекомендации и требования, применение и соответствие которым поможет обеспечить предоставление качественных ИТ-услуг.
Управление проектами
26.02.2018
Инструменты постоянного совершенствования услуг
Требования бизнеса к ИТ и его зависимость от ИТ-услуг продолжают стремительно расти. В такой ситуации очень важно, чтобы ИТ-организации постоянно оценивали и совершенствовали свои ИТ-услуги и процессы управления, которые обеспечивают предоставление ИТ-услуг.
ITIL и Сервис-менеджмент
20.02.2018
Управление ИТ-рисками
В данной статье речь пойдет о риск-ориентированном подходе в ИТ-управлении. О трудностях, которые могут возникнуть при внедрении процесса управления ИТ-рисками и о некоторых способах их преодоления.
Управление рисками
17.01.2018
В поисках волшебной пилюли
Несмотря на заголовок, статья будет вовсе не о лечении и медикаментах. В рамках консалтинговой и тренинговой деятельности мне постоянно приходится общаться с людьми совершенно разных профессий, образования, возраста, склада ума и опыта, работающих в абсолютно не похожих организациях по всей нашей необъятной стране.
ITIL и Сервис-менеджмент
10.11.2017
Когда пора сбивать высокую температуру? Умеем ли мы принимать правильные решения
Конечно же, речь в этой статье не пойдёт о том, когда необходимо принимать жаропонижающее. Мы попробуем разобраться со схожей, но более общей проблемой – умеем ли мы вообще принимать решения на основании измерений.
ITIL и Сервис-менеджмент
07.12.2015
Customer Focus – в чем фокус?
Разбираемся, что такое клиентоориентированность и как сделать так, чтобы этот эпитет можно было поставить рядом с названием вашей организации.
ITIL и Сервис-менеджмент

Вверх