Курсы в Москве

SCHEDULE Расписание курсов

ITILF Курс «Основы ITIL®»

COBIT5F «Основы COBIT 5»

OSA Курс «Service Desk и процессы оперативного управления ИТ-услугами в соответствии с ITIL®»

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®»

ITAM Курс «Управление ИТ-активами. Основы и практики»

PPO Курс «Оптимальное проектирование ИТ-услуг в соответствии с ITIL®: информационная безопасность, мощность, доступность, непрерывность»

ITHR Курс «Управление ИТ-персоналом»

COBIT ICS Курс «Система внутреннего контроля ИТ по модели COBIT(COBIT Internal Control System)»

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®»

MALC Курс «Управление жизненным циклом услуг»

ITSS Курс «Управление стратегией ИТ-услуг на основе ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®» (Вечерний)

M_o_R Курс «Основы управления рисками по модели M_o_R®»

ITSO Курс «Эксплуатация услуг по модели ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®» (Вечерний)

ITPR Курс «Практика внедрения и адаптации рекомендаций ITIL®»

ITILF Курс «Основы ITIL®» Онлайн

ITILF Курс «Основы ITIL®» (Утренний)

OSA Курс «Service Desk и процессы оперативного управления ИТ-услугами в соответствии с ITIL®» Онлайн

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®» Онлайн

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®» Онлайн

RCV Курс «Проведение изменений в ИТ в соответствии с ITIL®»

PRINCE2 Курс «Основы PRINCE2®»

PPO Курс «Оптимальное проектирование ИТ-услуг в соответствии с ITIL®: информационная безопасность, мощность, доступность, непрерывность»

SOA Курс «Управленческие инструменты организации отношений ИТ с бизнесом на основе ITIL®»

AWS Курс «Мастерская проектирования ИТ-решений»

ITMA Курс «Автоматизация управления ИТ»

ITSD Курс «Проектирование услуг по модели ITIL®»

ITST Курс «Преобразование услуг по модели ITIL®»

CSI Курс «Постоянное совершенствование услуг по модели ITIL® (ITIL Continual Service Improvement)»

Тренажер подготовки к экзамену ITIL Foundation
Страховой сертификат повторной сдачи экзамена
  • 31243

    Количество выданных сертификатов

  • 2754

    Количество проведенных игр и семинаров

Преимущества библиотеки передового опыта Information Technology Infrastructure Library (ITIL®)

Преимущества библиотеки передового опыта Information Technology Infrastructure Library (ITIL®)


Особенно, в связи с тем, что опыт ITIL® является относительно новым для Северной Америки и многие компании, использующие эти знания в своей работе, не имели еще достаточно времени, для того, чтобы использовать их полностью и ощутить все преимущества. Кроме того, многие компании еще не осознают достоинств ITIL® в связи с замкнутостью внутренней культуры, или из-за отсутствия внутренних показателей стоимости предоставления услуг. В связи с этим, такие компании не имеют возможности количественной оценки преимуществ до тех пор, пока они не разработают эффективные способы оценки, контроля и измерения своих внутренних бизнес-процессов.
Цель этого документа - постараться дать ответы на эти вопросы и привести примеры позитивного использования библиотеки передового опыта ITIL®.

Что такое ITIL®?
материал является переводом предисловия книг по ITIL®
Идея, стоящая за развитием Библиотеки передового опыта ИТ (ITIL® - IT Infrastructure Library), основывается на понимании того, что организации все больше зависят от ИТ для достижения своих корпоративных целей. Эта зависимость ведет к росту спроса на качество в предоставлении ИТ услуг - качество, которое соответствует бизнес- требованиям и потребностям пользователей по мере их нарастания.
Это справедливо вне зависимости от типа или масштаба организации - является ли она государственным комитетом управления или мульти-национальным консорциумом, распределенной фирмой с локальным или центральным предоставлением ИТ-услуг, сервис-провайдером, предоставляющим услуги аутсорсинга, или фирмой с одним офисом и ИТ-менеджером. В любом случае необходимо предоставлять надежный, последовательный, экономически рентабельный сервис, который соответствует потребностям организации.
Предметом рассмотрения концепции ИТ Сервис Менеджмента (IT Service Management - ITSM) является предоставление и поддержка ИТ-услуг, соответствующих бизнес-потребностям организации. Поставщики ИТ-услуг постоянно борются за улучшение качества, стараясь в то же время уменьшать цену, или, по крайней мере, поддерживать ее на том же уровне. ITIL® предлагает наиболее полный, последовательный и логически согласованный опыт решения этих задач в мире, пропагандируя подход Качества для достижения наивысшей эффективности и результативности в использовании ИТ. ITIL-процессы предназначены для того, чтобы служить основой для бизнес-процессов организации, но не диктовать их.
Для каждого из процессов, описанных в книгах ITIL®, выделяются одна или несколько ролей для выполнения требуемых функций и действий. Необходимо отметить, что организации могут назначать более чем одну роль на человека (хотя ITIL® содержит рекомендации, когда некоторые роли объединять не стоит), или могут назначить более чем одного человека на роль. Целью выделения роли является назначение ответственности, а не создание организационной структуры.
Процессы, описанные в книгах ITIL® и отражающие лучший мировой опыт управления ИТ, поддерживают и поддерживаются Британским Кодексом Стандартов Практики ИТ Сервис Менеджмента (British Standards Institution's Code of Practice for IT Service Management) PD0005 и стандартами качества ISO9000.
Где приобрести книги по ITIL® - Болеро (Россия), ITSO(UK).

Преимущества ITIL®
Информационные технологии являются в настоящее время необычайно важным фактором развития компаний. В результате, прибыльность бизнеса и лояльность акционеров во многом стала зависеть от надежности, безопасности и производительности ИТ-сервисов. Это привело к тому, что совершенство или несовершенство ИТ-менеджмента стало видно всем. Набирающая силу тенденция аутсорсинга (передача второстепенных ИТ-функций сторонним организациям) еще более обострила эти проблемы. Многие компании утверждают, что в связи с быстроизменяющейся сферой деятельности, общим спадом экономики, усиливающейся конкуренцией и требованием повышения эффективности использования затрат при условии увеличения прибыльности, они просто не имеют времени или средств, чтобы оптимизировать внутренние процессы. В действительности, сейчас, как раз то самое время, когда правильно организованные процессы являются наиболее критичным фактором выживания, роста и развития.
Улучшая процессы использования ИТ, компании могут:
  • оптимизировать использование внутренних ресурсов,
  • стать более конкурентоспособным,
  • уменьшить количество работ, которые приходится делать повторно,
  • исключить дублирующие виды работ,
  • улучшить показатели и сроки внедряемых проектов,
  • улучшить надежность и безопасность критически важных ИТ-сервисов,
  • обосновать стоимость предоставления услуг заданного качества,
  • предоставлять услуги, отвечающие требованиям компании, заказчиков и пользователей,
  • интегрировать процессы между собой,
  • четко сформулировать и документировать роли и ответственности участников процессов предоставления услуг,
  • использовать накапливающийся опыт,
  • предоставлять наглядные индикаторы эффективности.
В последнее время, ряд компаний объявили о результатах внедрения ITIL® в своих организациях для управления предоставлением ИТ-услуг (IT Service Management - ITSM):
  • Proctor & Gamble - приступив к использованию ITIL® три года назад, компания достигла 6-8% снижения операционных расходов. Другой ITIL-проект сократил количество звонков в службу поддержки (Help Desk) на 10%.
  • Ontario Justice Enterprise - компания воспользовалась опытом ITIL® два с половиной года назад и создала виртуальный современный центр службы поддержки пользователей (Help/Service Desk), что привело к сокращению затрат на поддержку пользователей на 40%.
  • Caterpillar - компания приступила к проекту ITIL® 18 месяцев назад. После использования опыта, содержащегося в библиотеке ITIL®, показатель своевременного закрытия инцидентов для ИТ-сервисов, связанных с использованием Web, возрос с 60% до 90%.
    (Melissa Shaw, Network World Management Strategies Newsletter, 11/07/01)
В чем значение этих показателей? Использовали ли компании только часть или все принципы, изложенные в ITIL®? Применили ли они эти принципы к одному, нескольким или всем из 10 ключевых процессов, из которых состоит Поддержка (Service Support) и Предоставление Услуг (Service Delivery)?
Все эти вопросы справедливы, как и многие другие. Более того, ответы на них часто лежат в плоскости мотивации, корпоративной культуры и анализа потребностей каждой компании в отдельности. В то время как для каждой организации принципы мотивации и способы использования опыта ITIL® индивидуальны, приведенные примеры показывают, что использование этих знаний (вне зависимости от особенностей - как, что, где и почему именно применялось) привело к ощутимым качественным и количественным выгодам.
Качественные преимущества
В течение последнего десятилетия, изменение бизнес-процессов (производственных процессов) стало общепринятой стратегией для уменьшения затрат, сокращения производственного цикла и улучшения качества и повышения удовлетворенности заказчиков. Среди компаний растет признание роли ИТ, как ключевого фактора бизнес-реинжиниринга (преобразования производственных процессов) и средства, способного моделировать изменения в финансовых, производственных, сбытовых и маркетинговых подразделениях корпораций. Иногда, это даже привело к образованию таких организационных структур, как Менеджеры взаимоотношений (Relationship Managers), Управляющие комитеты (Steering Committees) и Советы пользователей (User Councils) с целью улучшить координацию корпоративных целей (бизнес-целей) и целей ИТ. Другим результатом развития стало рассмотрение ИТ как функцинально выделенной деятельности. (Gartner, Improved IT Processes Yield Numerous Benefits, F.Magee, 3 September 1997)
Сегодня Директора ИТ (CIO) стараются организовать работу так, чтобы обнаруживать и устранять проблемы до или, по крайней мере, в момент их возникновения. Это связано с возрастающим уровнем изменений внутри компаний и, как следствие, необходимостью быстрого принятия корпоративных решений. Если происходит проблема с предоставлением таких показателей, как обороты корпорации или ее доля на рынке, то это влечет задержки в понимании высшим руководством ситуации на рынке, и решать такую проблему после ее возникновения становится уже слишком поздно. Дополняя традиционные "запаздывающие" средства контроля другими, позволяющими давать ранние предупреждения, организация может сделать корпоративное управление более точным и упреждающим (т.е. про-активными). Кроме того, такие показатели, как удовлетворенность заказчиков, обучение персонала и метрики внутренних процессов и сервисов являются показателями достижения организацией ее производственных задач и бизнес-целей.
Эти внутренние показатели также могут быть использованы для контроля и управления оперативной деятельностью внутренних служб или ИТ-отделов. Далее, менеджеры могут использовать эти результаты для диагностики, прогнозирования и оптимизации операций и их вклада в основную производственную деятельность компании. (Bruce Cochrane, October 1999, IT Support Solutions)

Показатель возврата инвестиций (Return On Investment - ROI)
Компании начинают использовать показатель возврата инвестиций с позиций трех составляющих, входящих в любой проект - персонала компании, процессов и технологий. Далее производится их преобразование в количественные выходные параметры, соизмеримые с полезностью предлагаемых продуктов (услуг) и стоимостью их производства (предоставления).
Рассмотрение инвестиций в таком контексте значительно облегчает нахождение ожидаемых выгод и соответственно определение показателя ROI. Другим результатом такого подхода является создание разносторонних, с точки зрения знаний, кросс-функциональных команд, делящих между собой ответственность за успех проекта. В таком случае люди из разных подразделений работают вместе, и никто не может больше возложить ответственность только на ИТ, или наоборот, так как становится очевидной взаимоответственность людей.
Согласование целей ИТ и бизнеса
Согласование целей ИТ и основных подразделений компании является важнейшим элементом успешного внедрения опыта ITIL®. Зная направления развития компании и требования своих заказчиков, ИТ-подразделение способно работать над улучшением услуг для более полного удовлетворения этих требований.
Движение ИТ-подразделений в сторону достижения наивысших бизнес-показателей становится все более важной тенденцией, хотя для многих ИТ-организаций важнейшим движущим фактором все еще остается только контроль затрат.

Тенденции развития рынка:
  • К 2003 году 60% предприятий перейдут к использованию сбалансированного набора метрик при принятии бизнес-ориентированных ИТ-решений. (По информации Gartner Group.)
  • Менеджеры высказываются, что в будущем ИТ должно быть направлено на достижение стратегических целей компании, вместо только лишь выполнения показателей затрат. (По информации Gartner Group.)
  • Только 45% менеджеров производственных подразделений (бизнес-подразделений) утверждают, что они принимают участие в управлении потенциалом ИТ. (Исследования Nolan/Norton.)
  • Семь из десяти компаний, участвовавших в исследовании заявили, что у них есть ИТ-стратегия, но ее согласование с бизнесом и использование количественных оценочных показателей - это отдельный вопрос, и только 50% заявили, что им удалось его решить. (Исследования Giarte.)
  • Вместе с задачей контроля ИТ-затрат, необходимо демонстрировать значение ИТ для решения бизнес-задач компании. Опрос Директоров ИТ показал, что большинство из них не испытывают уверенности в способности компании оценить хотя бы качественно, не то, что количественно, результаты инвестиций в ИТ. Gartner Group опубликовала результаты исследования, согласно которым в 2002 году менее чем 25% проектов внедрения ИТ-приложений сумеют продемонстрировать четкие финансовые результаты, превышающие стоимость внедрения. Контроль и учет результатов является наиболее слабым местом внедрения проектов и наиболее критичным для предприятий. Обязанностью Директоров ИТ является содействие руководству компаний в установлении процесса учета результатов внедрения проектов. Часто для этого необходима большая совместная работа высшего руководства и руководства ИТ, обычно с помощью механизмов высшего корпоративного управления. В случае отсутствия соответствующих процессов в компании, наиболее вероятно, что ожидаемые результаты внедрения не будут явно оценены - и, скорее всего, именно Директора ИТ будут нести ответственность за превышение ИТ-бюджетов. (По информации Gartner Group.)
Пример компании
Компания, предоставляющая почтовые услуги, внедряет проект интегрированного управления изменениями и организации эффективной поддержки заказчиков на основе передового опыта ITIL®.
Что компания получит с корпоративной точки зрения?



Проекция

(balanced perspective)

Показатели
(индикаторы)

Результаты

Внутренняя проекция

Рост производительности
      • тот же показатель производительности достигается при 50% сокращении персонала (200 человек вместо 400)
      • 50% сокращение среднего времени закрытия инцидента

Проекция инноваций

Сокращение времени проведения изменений
      • время проведения изменений сокращается на 30%

Финансовая проекция

Сокращение затрат
      • компания получает финансовые показатели по использованию ресурсов своевременно, автоматически и без замедления производственной деятельности
Другие преимущества
  • Используя процесс Управления Проблемами, компания увеличивает объем информации и знаний, доступный на первом уровне поддержки пользователей, что уменьшает время закрытия звонков пользователей на первом уровне поддержки и, в свою очередь, сокращает объем работ для второго уровня поддержки, работы на котором обычно в 4-6 раз дороже работ на первом уровне.
  • Сокращение времени обработки инцидентов посредством улучшения взаимодействия между первым и вторым уровнями поддержки.
  • Сокращение времени поиска корневых причин проблем и анализ воздействий и рисков в процессе Управления Изменениями путем использования информации, доступной из процесса Управления Конфигурациями.
  • Использование Процесса Управления Новыми Версиями (релизами) ведет к более качественному тестированию версий и сокращает количество нереализованных задержанных изменений.
  • Так как компании разрабатывают новые и оптимизируют текущие внутренние процессы с целью повышения конкурентоспособности в экономике, основанной на знаниях, способность воспользоваться и автоматизировать нематериальные качественные активы, такие как знания и процессы, стала наиболее решающим фактором по сравнению с управлением материальными активами.
  • Анализ затрат, примененный к процессу или услуге, дает возможность ответить на следующие вопросы:
    • Какова цена продукта или процесса?
    • Каков объем неэффективных промежуточных операций, несущих негативный вклад в эту цену?
    • Как правильно определить цену продукта или услуги на основе составляющих затрат?
    • Как следует организации правильно разрабатывать процесс или услугу, чтобы избежать излишних начальных затрат?
Примеры из библиотеки передового опыта ITIL®
В книгах ITIL® содержатся примеры количественной оценки выгод и преимуществ от внедрения предлагаемых процессов. Это всего лишь примеры и они не демонстрируют всех выгод от внедрения ITIL®. (Best Practice for Service Support, and Best Practice for Service Delivery, ITIL® the key to Managing IT Services)
Здесь используются следующие предположения:
  • Стоимость работы одного сотрудника 50$ в час.
  • В организации работают 500 ИТ-пользователей.
  • Количество возникающих инцидентов - 5000 в год.
  • Среднее время закрытия инцидента - 10 минут.
  • В году 200 рабочих дней.
Пример оценки выгод и преимуществ приведен ниже.



Процесс

Цель

Примеры выгод и преимуществ

Управление Конфигурациями

Контроль за ИТ-инфраструктурой. Гарантия использования только авторизованного аппаратного и программного обеспечения.
Посредством внедрения процесса Управления Конфигурациями, Центр поддержки пользователей (Service Desk) получил значительно больше информации о связях между пользователями, конфигурационными единицами и инцидентами. Количество сотрудников, ответственных за обработку инцидентов было сокращено с 3-х до 2-х. Экономический эффект составил:
200 * 8 * 50$ = 83.300$ в год

Управление Инцидентами

Обеспечение непрерывности в предоставлении ИТ-услуг, поддерживаемых Центром поддержки пользователей (Service Desk).
Внедрение процесса Управления Инцидентами привело к сокращению времени простоя в пересчете на одного пользователя. Эта величина определяется как количество времени, в течение которого пользователь разговаривает с Центром поддержки пользователей (Service Desk) по телефону или не может выполнять свою работу из-за сбоя информационной системы. Если сокращение времени простоя выразилось в одной минуте на человека в день, то экономический эффект для организации составил
500 * 200 * 50$ * 1/60 = 83.000$ в год.

Управление Проблемами

Минимизация перебоев в предоставлении услуг.
Предположим, что внедрение процесса Управления Проблемами сократило количество повторяющихся инцидентов на 500 событий (10% от общего числа) в год. Это равносильно дополнительному обороту
500 * 50$ * 10/60 = 4.000$ в год.

Управление Изменениями

Эффективное проведение изменений.
Два изменения были произведены одновременно и привели к возникновению значительной проблемы. Система взаимоотношений с заказчиками остановилась, что привело к потере 50 заказчиков со средним объемом возможной закупки 500$. Только это уже стоило компании 25.000$ потерь.

Управление Новыми Версиями (релизами)

Гарантия уверенности, что используются только авторизованные модули программного обеспечения.
Предположим, что новый модуль программного обеспечения (ПО), содержащий ошибку, был выпущен в эксплуатацию. В результате, предыдущая версия ПО должна быть переустановлена. Но, из-за плохого управления версиями ПО, неправильная версия была запущена в работу. Все это выразилось в 3-х часовой остановке информационной системы для 2/3 от общего числа сотрудников компании. Этот сбой стоил компании
500 * 50$ * 3 * 2/3 = 50.000$.

Управление Уровнем Сервисов

Согласование и контроль Уровня услуг (Service Level Agreements - SLA). Понимание потребностей бизнес-подразделений.
Благодаря четкому определению взаимных соглашений сократилось количество звонков в Центр поддержки пользователей (Service Desk), которые не имеют отношения к предоставляемым услугам.
В результате все 4 сотрудника Центра могут обслуживать на 5% больше звонков пользователей, что выразилось в 16.000$ дополнительного годового оборота.

Управление Доступностью

Гарантия высокого уровня доступности сервисов.
Из-за сбоя дисковой системы остановился сервер, поддерживающий 100 пользователей. Доставка и установка нового диска заняла 3 часа. Потери: 100 * 3 * 50$ = 15.000$
Для критически важной системы процесс Управления Доступностью выявил бы необходимость иметь "зеркальный" диск, который бы переключился автоматически.

Управление Пропускной Способностью

Гарантия оптимального использования ИТ.
В организации образовалась избыточность в ИТ ресурсах на 20%. Если предположить, что стоимость ИТ-инфраструктуры составляет 5 млн. долларов, то Вы бы выиграли бы до одного миллиона долларов путем внедрения процесса Управления Пропускной Способностью и периодически производя оценку необходимых ИТ-мощностей или продавая излишние мощности сторонним организациям как услуги.

Управление Непрерывностью ИТ-услуг.

Гарантия быстрого восстановления в случае чрезвычайных обстоятельств.
В результате разрыва трубы отопления произошло затопление серверной комнаты. Восстановление работоспособности заняло 2 дня. В среднем пользователи потеряли 10 часов рабочего времени. Потери составили: 500 * 10 * 50$ - 250.000$.
Необходимо отметить, что хороший план на случай чрезвычайных обстоятельств недешев. Но, возможные потери (как в этом примере) могут быть огромны, даже если организация сумеет сохранить свою работоспособность.

Управление Финансами

Знание истинных затрат, их контроль и определение стоимости ИТ-услуг.
Предположим, что спрос на ИТ-услуги упал на 10% в связи с нереальным ценообразованием. Это напрямую приведет к снижению затрат на ИТ. На практике, ознакомление с истинными стоимостными показателями является открытием для многих организаций, многие заказчики не имеют никакого представления об их уровне!
Заключение
Как уже отмечалось выше, преимущества от внедрения ITIL® многогранны. Компании оптимизируют расходы, значительно повышают скорость работы и качество предоставления услуг. Так как ИТ является наиболее важным движущим фактором, высшее руководство организаций уделяют особое внимание качеству предоставляемых услуг. Наличие точной информации позволяет им принимать взвешенные решения об инвестициях в ИТ и согласовании целей ИТ и бизнеса.
Несмотря на то, что "ITIL-революция" еще относительно новое явление для Северной Америки, компании уже начинают получать результаты от использования ITIL®. От небольших компаний до мультинациональных корпораций библиотека передового опыта ITIL® уже помогла многим поставить мощь ИТ на службу корпоративным интересам, поднять эффективность работы и улучшить финансовые показатели.


*  Создавать статьи возможно в блоге "Дискуссии с экспертами" после регистрации или авторизации на сайте с помощью "Личного Кабинета" или войти используя регистрационные данные других соц.сетей где, Вы уже зарегистрированы.

*  Оставить комментарий или задать интересующий вопрос Вы можете анонимно во всех статьях наших блогов без регистрации/авторизации.

Вверх

Закажите услугу обратный звонок, после чего наши менеджеры свяжутся с вами




CAPTCHA
*